十五五战略下——企业人才盘点精准诊断与梯队体系搭建-王海勃-师资聘请-企业培训_企业内训_员工培训_在线课程学习平台-课师宝-深圳市人人师网络科技有限公司旗下课师宝平台

讲师资历

授课时间
授课对象	企事单位人力资源从业者、企事业单位管理者、干部骨干及各部门有关人员
授课方式	内训

课程背景

当前正值十五五战略规划布局、新质生产力加速落地的关键变革期，行业竞争加剧、人才抢夺战日趋白热化，国央企及各类企事业单位都进入战略扩容、业务升级、组织迭代的新阶段。企业长远发展、战略落地、业务扩张，核心根基在于人才储备与组织能力支撑，构建可持续的人才供应链，已成为企业十四五收官、十五五开局的核心战略任务。在这样的环境下企业在人才管理中普遍面临诸多现实难题：战略有规划、发展有目标，但核心人才供给不足、后备人才断层；人才选拔缺乏统一标准，看不清谁是骨干、辨不出谁可培养、分不清谁需优化；人才盘点流于形式，缺少系统方法与工具支撑；人才培养无体系、晋升无通道、继任无规划；梯队建设碎片化、缺乏顶层设计，优秀人才留不住、育不出、用不好，无法持续支撑组织长远战略发展。本课程以解决企业实际人才管理问题为导向，紧扣十五五人才发展政策与企业经营实际，融合国际先进人才管理模型、国央企实战落地经验与可直接套用的工具方法。从战略解码、人才盘点、标准搭建、梯队规划、培养发展、激励保留、继任任用全流程系统拆解，帮助管理者建立科学的人才识别、评估、培养与梯队搭建体系，补齐企业人才短板、打通人才晋升通道、搭建源源不断的人才资源池，让人才匹配战略、支撑业务、赋能组织，实现人才可盘点、梯队可建设、骨干可复制、发展可持续。

课程目标

1、掌握战略人才解码方法：学会依托十五五战略规划，运用专业模型拆解企业发展目标，精准识别关键岗位与核心人才需求，建立战略导向的人才标准。 2、精通人才盘点全流程实操：熟练掌握人才盘点四步法、九宫格人才地图、360度评估、数据仪表盘等工具，能独立完成企业及部门人才盘点、数据诊断与共识校准。 3、掌握人才标准搭建技法：学会岗位序列划分、职级设计、胜任力建模及BEI行为事件访谈实操方法，可自主搭建任职资格体系与岗位人才画像。 4、学会系统搭建人才梯队：掌握组织盘点、关键岗位筛选、核心人才多维识别方法，熟练规划人才资源池、继任者梯队架构，完善人才供给链条。 5、掌握人才多元培养方法：精通IDP个人发展计划、TACT四位一体培养模式，掌握导师制、项目历练、训战结合等落地手段，能定制分层人才培养方案。 6、掌握梯队激励与长效运营方法：学会物质与非物质激励设计技巧，掌握人才培养评估、积分考核、继任者任用管理方法，规避梯队建设常见误区，实现人才梯队可持续循环发展。

课程大纲

思考：十五五规划的变革期需要什么样的人才？案例解析：某国高新企业十五五规划期间的核心人才识别。案例解析：某央企十五五规划期间的核心人才识别。第一讲：战略解码——锚定十五五人才发展方向一、溯本清源：如何理解“人才盘点” 1. 人才盘点重点解决的问题 1）解决“人岗错配”问题 2）解决“人才断层”风险 3）解决“投入错位”问题 4）解决“标准模糊”问题 5）解决“行动缺失”问题 2. 人才盘点的关键四大产出物 1）人才九宫格（或人才地图） 2）关键岗位继任计划表 3）高潜人才名单与个人发展计划（IDP） 4）组织与人才盘点报告二、战略引领：洞察“十五五”人才发展新方位解读：国家“十五五规划”之人才重点解读：结合新质生产力解读十五五规划的人才要求三、人才战略：未来核心人才的流程四步骤第一步：确定未来3-5年企业战略方向第二步：清晰化企业发展目标第三步：确定关键成功要素（KSF）第四步：导出企业核心人才第二讲：体系构建——人才盘点全流程与梯队系统搭建一、人才盘点的流程、工具与数据呈现 1. 人才盘点四项原则原则一：选对人原则二：用对人原则三：评估人原则四：发展人 2. 人才盘点的四步骤第一步：手中有图，心中有数方法：人才盘点的九大数据第二步：校准与共识会议第三步：人才盘点的时机及执行盘点方法：公司基本面人才盘点的六大维度方法：关键人才深度盘点的360评估法第四步：数据与可视化呈现工具：数据仪表盘 3. 抓住关键：人才盘点数据分析方法 1）数据呈现内容 ——整体人力资源结构分析：看清“基本面” ——人才仪表盘分析：监控“关键指标” ——人才地图九宫格分析：诊断“人才结构” ——人才继任者计划分析：审视“梯队深度” 2）数据呈现方法 ——对比分析法、属性分析法、图形分析法教学活动： 1. 共创工作坊：利用AI构建我公司关键岗位的胜任力与人才画像 2. 深度案例解析：关键人才的360盘点法如何实施 3. 共创工作坊：制作一个人才盘点“仪表盘” 二、人才梯队顶层架构与建设逻辑 1. 人才梯队的建设目标 1）凝聚人才——延续组织领导力 2）储备人才——提升人才增量 2）改善结构——优化人才存量 3）盘活人才——激发组织活力 2. 人才梯队建设的趋势 1）自上而下 2）持续加速 3）运营驱动 4）循环滚动 3. 人才梯队的建设模块 1）建设人才标准——任职资格 2）进行人才筛选——人才盘点 3）开展人才培养——能力发展 4）组织人才评价与任用——继任者计划三、战略落地——基于企业战略搭建人才梯队体系 1. 围绕企业战略搭建人才梯队讨论：我们的梯队是什么程度？工具：BLM模型案例分享：某企业的人才梯队为何失败 2. 人才梯队规划方法-WFP 工具模型：年度人力供应计划工具模型：岗位空缺补充计划工具模型：岗位编制表 3. 如何做组织盘点 1）组织架构的关键三项作用 2）组织盘点的内容练习：盘点所在的组织部门 4. 人才梯队的盘点讨论：如何建设人才后备资源池案例讨论：为什么人才梯队盘点有问题？ 5. 识别核心关键人才的4种方法 1）企业战略识别法 2）核心人力资源法 3）业绩识别法 4）人才稀缺性和人才价值矩阵法（两个维度和四类价值）五、人性驱动——人才梯队双维度激励体系设计 1. 人才梯队的激励：物质激励讨论：如何用好物质激励工具模型：激励的ERG模型案例讨论：为什么加工资还是人员留不住呢？ 2. 人才梯队的激励：非物质激励讨论：谁最影响员工感知，哪些因素最影响感知？六、组织赋能——人才梯队长效发展与文化护航 1. 职业发展通道的设计案例分享：某企业的任职资格和职业发展的结合设计任职资格：任职资格认证、人员上岗验证、人岗匹配确定讨论：任职资格如何及时更新？ 2. 人才梯队的培养讨论：培养人才是谁的工作？ 1）资源不足管理者如何培养人才：摆好队形、管人即育人、改变行为案例讨论：某企业的人才梯队建设的思考 2）行之有效的人才培养手段小组讨论：选人重要还是培养人重要 3. 打造组织的文化氛围讨论：文化和价值观到底是什么？ ——看得见、摸得到、说的清、记得牢案例分享：华为的文化体系构建案例讨论：复盘自己企业的人才梯队建设，如何改进？第三讲：标准筑牢——任职资格与胜任力模型体系搭建步骤1：梳理现有岗位——划分岗位序列 1. 参考要素：特点、方向 2. 六种常见职位族/序列步骤2：设计职位等级——确定每个通道的职级层数 1. 设计原则：重要性、复杂性、稀缺性、市场竞争因素综合排序 2. 预留层级：5-6层步骤3：定义胜任力标准——明确各项能力的水平描述和评估方法 1. 胜任力的两种类型 1）硬技能：岗位专业能力、专业知识、通用知识 2）软技能：素质能力 3）筛选胜任力类型 2. 构建岗位胜任特征模型的步骤 1）定义绩效标准——区分与定义优与差 2）选取分析效标样本——找到优与差的人 3）采集效标样本有关胜任特征的数据资料——BEI（行为事件访谈法） ——访谈前：收集信息、构建提纲 ——访谈中：根据提纲提问、BEI技巧的应用 ——访谈后：访谈资料编码、建模 4）建立岗位胜任特征模型——要素指标频次对比法 5）验证岗位胜任特征模型——素质测评、业绩对比、回归分析法步骤4：输出任职资格——明确具体岗位需要何种标准 1. 基本任职资格－学历、专业、经验 2. 工作要素－行为标准 3. 胜任力矩阵－能力、知识、素养工具：BEI行为事件访谈提纲工具：行为事件汇总表工具：任职资格字典模板案例分析：某企业任职资格字典分析现场演练：本部门员工岗位演练行为事件撰写练习步骤5：任职资格认证——确保任职资格的严谨性 1. 任职资格认证的四种方法 2. 任职资格认证中的角色和职责第四讲：能力孵化——梯队人才培养体系落地实施一、制定个人发展计划（IDP） 1. IDP的内容 1）学习契约——制定梯队人才发展指导手册 2）绩效契约——约定未来绩效水平 3）职业规划表——胜任能力、当前数据蛛网图、差距分析、路径设计案例分析：某市政务中心储备干部职业规划表样例 2. 制定个人发展计划的步骤 1）根据盘点结果、职位族序，选择可能晋升的关键岗位 2）综合考虑员工的出库预留期限 3）分析发展差距和学习需求 4）绘制学习地图和学习目标工具：学习地图表格模板现场演练：根据部门某岗位能力绘制学习地图和制定学习目标 5）确定配套资源和运营策略 6）共识学习成果的衡量标准 7）执行个人发展计划讨论：如何评估个人发展计划二、培养模式 1. 四位一体TACT培养模式 1）教育培训T：training 2）个人提高A：self-arise 3）导师辅导C：coaching 4）任务实践T：taskassignment 案例分析：某企业销售团队梯队人才的培养模式分析 2. 继任者培养的原则 1）定向发展—有主线 2）持续发展—不间断 3）共同发展—协同性 4）个性发展—差异化 5）分层发展—针对性 6）人才共享—多元化三、培养方法 1. 传统的十二种培养方法有效性分析 2. 特殊人才培养方法有效性分析 1）领导力风格匹配式培养 2）关联能力经验匹配 3）压力拔高法 4）核心项目历练 5）地域历练 6）薄弱能力历练 7）高管教练导师 8）OJT在职导师 10）人才加速池 11）人才短时会 12）训战结合会案例分析：某企业新产品训战结合项目“乾坤试炼”分析第五讲：评价任用——继任者计划与梯队长效运营一、人才培养多维度评估方法评估方法1：基于柯氏评估本土化改良的模型评价方法维度1：员工个人满意度工具：员工个人满意度评价表维度2：直接上级满意度工具：“能力－绩效”双维度评价表维度3：有效继任准备程度维度4：关键事件评价工具：关键事件评价表 ——满意度得分权重的设置案例分析：某企业技术梯队人才培养质量评价表分析评估方法2：积分方法 1）报告产出阶段产出报告1：输出导师辅导报告产出报告2：个人发展报告产出报告3：任务实践报告产出报告4：继续发展规划进度报告 2）积分汇总阶段 ——汇总加权培训项目评分、实践成效评分、工作业绩评分、能力成长评分、潜力评分案例分析：某人才发展积分管理制度分析二、梯队人才的任用管理误区误区一：过度“近亲繁殖” 误区二：忽略内部调动成为流失因素误区三：“太子”心态导致人效降低误区四：缺乏动态管理导致被要挟误区五：梯队变成“传送带” 三、梯队人才任用的管理控制策略 1. 内部竞聘和推荐 2. 外部招聘与继任者计划并举 ——回归“第一性原理”聚焦解决问题四、常见人才梯队建设的难点分析难点一：成为梯队人才是否要从物质上进行激励难点二：梯队人才多久评价一次，越来越多怎么处理难点三：是否要告知梯队人才组织对其本人的定位难点四：刚开始建设梯队人才时是能够先从基层做起难点五：先做管理人才还是先做技术人才难点六：继任者培养需不需要与考核挂钩难点七：上级要求快速培养出来怎么处理难点八：人才测评的结果该放多大的权重比较合理难点九：人才梯队建设系统工程太庞大，有没有简易的做法

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十五五战略下——企业人才盘点精准诊断与梯队体系搭建

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