战略管理体系——从顶层布局、落地运营到闭环迭代实战-王海勃-师资聘请-企业培训_企业内训_员工培训_在线课程学习平台-课师宝-深圳市人人师网络科技有限公司旗下课师宝平台

讲师资历

授课时间
授课对象	企业中高层管理者
授课方式	内训

课程背景

战略管理体系是企业为实现长期目标，而建立的一整套从分析、制定、执行到评估、控制的闭环流程和决策机制。它确保企业资源与战略方向保持一致，并能灵活应对外部变化。战略管理中常见挑战与障碍： 1、“两张皮”：战略束之高阁，日常运营依然照旧。对策：通过BSC/OKR等工具将战略转化为各部门和个人的具体行动。 2、协同障碍：部门墙林立，各自为政。对策：建立跨部门项目团队和共享KPI，并利用战略地图明确价值创造逻辑。 3、监控滞后或缺失：依赖财务数据做滞后管理，过程控制不足。对策：建立实时或高频的仪表盘，并定期（如每月）召开战略复盘会。 4、文化不匹配：战略要求创新和协作，但文化鼓励层级服从。对策：在关键岗位配备认同新文化的领导者，并通过激励机制引导期望行为。总的来说，战略管理体系是一个动态、自适应的循环系统。成功的体系关键在于闭环：从制定到执行再到评估和调整，并通过有效的沟通让全员理解战略，在组织内形成战略一致性。它不是一劳永逸的文件，而是一个持续的组织能力。本课程内容覆盖战略管理与战略运营，将企业日常运作与战略计划进行有效衔接，让企业行驶在正确的航道上。

课程目标

1、学会区分战略型与机会型企业的核心差异，掌握基于企业实际情况的战略路径选择方法，能结合自身企业特点制定适配的战略方向。 2、掌握战略管理的完整框架与实操流程，提升企业组织能力、战略规划力和执行力。 3、熟练掌握战略复盘与评价机制，掌握内外部环境监测、战略绩效管控的关键技巧，能及时发现并纠正战略执行中的偏差。 4、掌握战略实施与日常运营融合的实操方法，学会将公司总体战略、年度目标拆解至各部门、各岗位，确保各层级工作与公司总路线、总目标同频同步，提升战略落地效率。 5、学会运用战略复盘的各类工具与方法，能独立组织或参与企业战略复盘会议，提升战略落地的闭环管理能力。

课程大纲

第一讲：战略认知破局——选对企业发展路径，搭建战略运营底层框架问题导入：成为战略型企业还是机会型企业？这是公司最重要的选择题。一、战略型与机会型企业案例：某超大型上市公司企业战略（某大型卫生事件三年收入增长超千亿，利润增长超百亿）案例：某超大型上市公司企业战略（千亿级企业三年崩溃） 1. 一道选择题——战略型企业与机会型企业 2. 领导层格局与思维——决定战略管理方式 3. 战略管理方式——决定战略质量和结果二、战略管理与战略运营基本框架案例：某上市公司（家电）战略管理与战术案例：某电子科技有限公司战略与战术 1. 公司治理——战略管理的重要基石 2. 战略管理组织——战略的组织载体 3. 战略制定——过程、方法、工具 4. 战略部署——战略计划与落地 5. 战略评价——战略纠偏的手段课堂共创：如何建立或优化本公司的战略管理架构和组织第二讲：战略维度重构——五维立体研判，精准找准企业战略突破口一维：产业假设 1. 市场结构——整体规模、市场占有率、产品成长率 2. 行业性质——技术驱动、市场驱动、价值链分工 3. 行业寿命周期——行业阶段，成长期、成熟期、衰退期 4. 行业稳定性——波动性、风险水平、变化敏感度 5. 其他相关因素——政策环境、社会文化因素、技术发展二维：战略重点 1. 竞争型战略 1）总成本领先战略——建立行业最低成本标准 2）差异化战略——独特性 3）专一化战略——特定市场细分 2. 价值型战略 1）内外环境分析——确定企业的优势和劣势 2）产品-市场领域与优势——产品市场和领域竞争优势 3）价值链分析——寻找提升机会三维：顾客 1. 顾客导向与客户立场——理解、尊重客户的喜好和体验 2. 用户思维——以用户为中心进行创新 3. 顾客价值创新——创造市场四维：资源与能力 1. 积累关键战略资源 2. 培养核心能力五维：产品与服务 1. 大规模定制服务设计 2. 产品服务系统（PSS）设计——从提供单一产品到整体解决方案 3. 面向客户需求的产品优化设计——快速响应客户需求第三讲：战略精准部署——目标指标层层拆解，实现全模块战略协同落地案例：某电器制造有限公司职能战略制定过程一、确定战略目标 1. 长期目标——基于持续经营和核心竞争力 2. 短期目标——确定战略推进 3. 量化目标——对目标进行准确描述和定义 4. 拓展目标——突破性期望二、战略指标体系 1. 战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方 2. 战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地 3. 确定阶段性战略指标——积小胜为大胜三、职能战略规划 1. 确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略 2. 确定职能战略目标关键：基于公司总体战略和目标 3. 确定职能战略推进的计划 ——正确的战略部署是战略落地的关键，它控制着战略推进的节拍，战略在组织内各个模块和层级的承接。课堂共创：以本公司为例，各小组完成公司战略目标、战略指标的设计第四讲：经营闭环策划——统筹资源市场，把战略转化为年度经营成果案例：某电器制造有限公司战略沟通与实施一、年度经营策划第一步：开展战略务虚会——总结与规划第二步：发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标第三步：确定年度销售、市场目标第四步：编制年度产品开发规划第五步：编制年度产能规划、供应链与品质规划第六步：编制人力资源规划与财务预算第七步：开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划第八步：签订各部门年度目标协议——部门考核依据第九步：编制年度经营计划书——日常运营工作的依据第十步：跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位课堂共创：制定年度经营策划工作方案二、顾客与市场规划案例：某公司顾客细分与产品创新第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计第四步：与顾客建立关系第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理课堂共创：以小组为单位，编制本公司的顾客与市场规划草案，完成关键成功要素分析三、年度资源策划案例：某电器制造公司资源策划过程 1. 人力资源规划 1）组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标 2）岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述 3）人员配置——基于年度目标和预算 4）员工绩效管理——基于岗位目标和激励 5）员工发展——基于公司发展需要和个人需求课堂共创：以本公司为例，与先进企业进行对比，对当前组织模式进行优劣势分析 2. 财务资源规划 1）资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局 2）全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求 3）成本管理——系统成本最优化 4）财务风险管理——结合IT和内控，协同推进 3. 技术资源规划案例：某上市公司的产品技术路径规划 1）技术水平评估——对标国际、国内和行业 2）技术路径规划——明确未来五至十年的趋势 3）技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求课堂共创：以小组为单位，选定一个产品品类进行技术路径分析和规划 4. 信息和知识规划案例：某上市公司信息化建设 1）信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致 2）信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要 3）信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源课堂共创：以小组为单位，对本公司的信息管理系统进行分析并提出优化建议 5. 基础设施规划案例：某上市公司的新基地规划与建设 1）基于战略需求的基础设施设计 2）设施的维护和管理 3）设施的升级与迭代 6. 组织建设规划案例：某上市公司的组织能力设计与建设 ——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。 1）组织能力识别 2）组织能力构建过程 3）组织能力强化课堂共创：以小组为单位，基于标杆分析和战略需求进行组织能力分析，列出关键能力清单第五讲：运营绩效驱动——以绩效管控落地运营，筑牢战略执行保障体系案例：某大型上市公司的组织绩效管理及经营分析一、组织绩效管理 1. 建立部门绩效指标与数据管理体系 2. 确定部门绩效责任与激励机制课堂共创：编制公司经营指标数据管理方案选定一个部门完成年度绩效责任协议编制及考核方案，制定关键岗位的绩效指标及考核方案二、经营分析报告 1. 财务分析报告结构及关键指标分析 2. 经营分析报告结构及关键指标分析 3. 组织经营例会的程序及要点 4. 公司重点项目、事项督办机制 5. 季度、半年度经营分析 6. 年度经营复盘课堂共创：完成经营分报告内容的设计战略迭代复盘：科学复盘纠偏，实现战略持续优化升级一、战略复盘的主要内容 1. 回顾战略目标 2. 各部门提供战略分析及实施进度 ——部门战略执行进度、与公司战略计划水平的差距 3. 全方位分析原因 4. 总结经验、规律二、战略复盘的组织和策划 1. 复盘时间：中小企业3-5天，大中企业5-7天 2. 复盘地点：封闭性会议室 3. 参与人员：企业高管 4. 复盘主题：1-3个年度复盘主题，从战略目标、行动计划、组织能力三个维度进行 5. 复盘目标：通过复盘，检查年度目标的精准性和明确性，区分主导目标与辅助目标 6. 结果对比：将复盘主题事项的结果与年初既定目标进行比较，以评估差距和成效 7. 战略复盘的对抗性 8. 组建高效的团队 9. 梳理关键事件和数据 10. 合理安排议程 11. 充分讨论和发言 12. 记录会议纪要三、战略复盘的工具和方法工具：项目复盘画布、鱼缸会议、U型画布、未来探索、4F团队协作复盘画布、 ——这些工具和方法各有侧重点，可以根据不同的复盘需求和场景选择使用。例如，项目复盘画布适用于对整个项目过程的全面评估，而鱼缸会议则更侧重于个人行为的反思和改进。通过灵活运用这些工具，可以更有效地进行战略复盘，从而促进个人和团队的成长与发展。

课程案例

战略管理体系——从顶层布局、落地运营到闭环迭代实战

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