课程详情
讲师资历
| 授课时间 |
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| 授课对象 |
企业董事长、总经理、副总经理、HR负责人 |
| 授课方式 |
内训 |
课程背景
在企业规模化发展进程中，组织绩效已成为连接战略落地与员工成长的核心纽带，更是破解“战略脱节、执行乏力、激励失效”的关键抓手。
当前，多数企业面临绩效体系“形同虚设”“重考核轻激励”“与业务脱节”等痛点：
要么考核指标脱离实际，无法反映组织真实价值；
要么绩效结果与激励、发展脱节，难以调动员工积极性；
要么体系搭建完善但落地困难，陷入“纸上谈兵”的困境。
现代组织管理中，绩效体系不再是简单的“考核工具”，而是涵盖目标设定、过程管控、结果应用、持续优化的闭环系统，贯穿战略解码、组织协同、人才发展全流程。
本课程立足企业实战场景，结合多年咨询案例经验，帮学员打破传统绩效认知，掌握可落地、可复制的组织绩效体系搭建与优化方法，让绩效真正成为驱动组织效率提升、实现战略目标的核心动力。
课程目标
1. 提升战略解码能力：理解组织绩效与企业战略的内在关联，掌握将战略目标拆解为部门、个人绩效指标的方法，确保绩效体系承接战略、支撑战略落地；
2. 提升体系搭建能力：掌握组织绩效体系的核心框架、指标设计、流程梳理方法，能独立完成适合自身企业的绩效体系搭建与优化；
3. 提升落地执行能力：学会绩效过程管控、绩效沟通、结果应用的关键技巧，破解绩效落地难、执行不到位的痛点，推动绩效体系真正落地见效；
4. 提升激励赋能能力：掌握绩效结果与薪酬、晋升、培训等激励机制的联动方法，通过绩效激励激发员工积极性，实现组织效率与个人能力的双重提升；
5. 提升风险规避能力：识别绩效体系搭建与执行中的常见风险（如指标不合理、考核不公、激励失效等），掌握对应的规避与解决方法。
课程大纲
导入：互动讨论
1. 你们公司的组织绩效考核是归属哪个部门管理？
2. 组织绩效考核的评分对象是谁？
3. 组织绩效考核的指标来自哪里？由谁评价？
4. 组织绩效考核周期？如何应用？
第一讲：认知破局——重塑组织绩效认知，建立战略协同思维
一、组织绩效的核心本质
1. 面向组织而非考核个人
1）组织的界定
2）组织负责人绩效的界定
3）驱动业务为目标
2. 组织绩效指标
1）组织绩效与战略管理
2）组织绩效与部门定位
3）组织绩效指标的评价标准
案例：某集团组织绩效与战略目标的承接关系表
3. 组织绩效与个人绩效的关系
案例：错误组织绩效与个人绩效管理办法实例
4. 组织绩效考核的应用
1）绩效评价
2）绩效反馈
3）绩效面谈与改进
4）绩效奖惩
案例：组织绩效体系应用流程图
二、组织绩效体系的框架
1. 战略对齐
2. 目标设定
3. 过程管控
4. 结果评估
5. 持续优化
案例研讨：某制造业企业绩效体系从“形同虚设”到“驱动增长”的转型案例、某互联网企业绩效误区导致的人才流失案例。
第二讲：体系搭建——从0到1构建科学可行的组织绩效体系
一、组织绩效与战略解码
1. 战略解码工具
1）平衡积分卡（BSC）
2）目标成果法（OKR）
3）关键绩效指标（KPI）
2. 战略解码与组织绩效设定实施步骤
1）企业战略梳理
2）形成组织行动计划
3）部门职责拆解
4）组织绩效设定
案例：某集团组织绩效设定研讨会
二、组织绩效指标设定
1. KPI的设定方法
——SMART原则
2. 指标差异化设计
——业务、生产、研发、职能拉开差异
3. 指标权重设计依据
1）组织价值和定位
2）战略优先顺序
案例：某公司组织绩效设计研讨
三、组织绩效流程与行动步骤
1. 组织绩效管理流程
1）目标设定与面谈
2）目标下达
3）过程跟踪与复盘
4）期末评估
5）反馈与改进
2. 关键管控节点
1）目标设定面谈
2）跟踪与复盘
3）结果反馈的沟通
互动：流程中关键节点的主导人与辅助人设计
第三讲：落地执行——破解组织绩效难题，推动体系高效运转
一、组织绩效落实的主要问题
1. 管理者认知不足
1）以考核代替管理
2）目标设定偏离实际
3）缺少对组织绩效本质的认识
2. 被考核者抵触
1）考核是负激励
2）对抗指标、不谈资源
3）强调外部因素
3. 过程管理缺失
1）缺少三次面谈
2）监控不到位
3）缺少干预
4. 结果应用不合理
1）随意调整结果
2）缺少客观评价
案例：错误的组织绩效流程
二、组织绩效管理者定位
1. 企业战略的推动者
