项目管理全周期——“硬核方法”+“柔性心法”双赋能实战-李尤-师资聘请-企业培训_企业内训_员工培训_在线课程学习平台-课师宝-深圳市人人师网络科技有限公司旗下课师宝平台

讲师资历

授课时间
授课对象	企业中层干部、项目总监、项目经理、项目交付人员、PMO等项目管理相关人员
授课方式	内训

课程背景

在当前复杂多变的市场环境下，大型国有企业既面临着全球供应链重构、技术迭代加速、绿色低碳转型、市场化竞争加剧等外部挑战，也迎来了国产替代、政策支持、数字化升级等发展机遇。中层管理干部作为企业战略执行的“中流砥柱”，是连接决策层与一线执行层的关键枢纽，其管理能力的高低直接决定了企业战略落地的效率、生产运营的稳定性以及市场竞争的核心优势。然而，结合大型国有企的实际运营场景，许多中层管理干部存在显著的现状痛点： 1. 项目管理层面，常出现生产流程优化、技术改造等项目目标模糊、进度失控，资源协调跨部门扯皮，面对设备升级、产能扩张等大型项目时风险预判不足； 2. 团队管理层面，多依赖“指令式”管理，对老员工激励乏力、新员工培养缺位，团队凝聚力弱，难以形成高效协作的作战单元； 3. 沟通协作层面，“部门墙”问题突出，向上汇报缺乏数据支撑和结构化逻辑，向下沟通指令模糊导致执行偏差，与生产、技术、销售等部门协同不畅，常出现订单交付延迟、质量问题推诿等情况； 4. 决策与问题解决层面，习惯凭经验决策，面对生产质量缺陷、成本超支、供应链中断等问题时，分析不深入、解决方案治标不治本； 5. 创新与价值层面，受传统思维束缚，创新动力不足，忽视项目投入产出比，难以在降本增效、提质增收中找到有效突破口； 6. 变革适应层面，对国企混合所有制改革、数字化转型、绿色制造等变革趋势存在抵触情绪，推进转型项目时受阻于员工抵触、流程固化等问题。这些能力短板不仅制约了中层干部自身的职业发展，更成为企业突破增长瓶颈、实现高质量发展的“中梗阻”。因此，本课程针对性聚焦上述痛点，设计系统、科学的能力提升体系，通过“理论+场景+实操”的模式，帮助中层管理干部补齐能力短板，破解管理难题，实现从“业务能手”到“管理行家”的转型，进而打通战略落地的中间环节，强化企业运营效率，提升市场核心竞争力，为大中型国有企在复杂环境中持续稳健发展提供坚实支撑。

课程目标

1、夯实管理基础：掌握项目规划、资源分配、风险管理、进度控制等核心方法，解决“不会管”的问题； 2、提升关键能力：掌握沟通协作、决策分析、创新思维等实战技能，破解“管不好”的困境； 3、强化项目协作效能：掌握项目管理四维沟通、冲突化解策略选择、谈判技巧等关键模型，破解跨部门协作壁垒，提升项目各部门配合推进的顺畅度； 4、拓宽项目多维视野：掌握多种项目生命周期模式，培育项目管理者的创新思维与动态应对能力，运用跨界视角和创新方法分解项目复杂问题，提升项目适配市场变化的灵活性； 5、锻造项目领导能力：掌握项目场景下的决策制定、团队激励、潜力激发等领导力技能，实现从“项目执行者”到“项目引领者”的转型，保障项目高效落地与目标达成。

课程大纲

导入： 1. 什么是项目和项目管理？ 2. 项目管理工作的逻辑关系是什么？ 3. 项目管理工作的落地方法是什么？ 4. 项目管理工作在组织中的开展方式和主要问题来源是什么？ 5. 管理者与领导者的区别 6. 领导力风格分类与特点工具：个人领导力风格诊断报告案例分析：不同风格领导者的管理成效对比第一讲：启动阶段——愿景型领导赋能：锚定目标、凝聚共识，筑牢项目开局根基一、明目标：项目始于业务、终于业务 1. 剖析愿景型领导风格 2. 愿景型领导的关注点关注一：问题-WHY&HOW 关注二：解决-项目立项&项目启动关注三：能力-商业分析&项目管理关注四：结果-可研报告&项目章程讨论：如何用项目可行性报告凝聚团队人心，激发团队斗志 3. 项目目标的拆解方式与原则 1）目标拆解的3种方式方式一：维度拆解法（与谁有关）方式二：层级拆解法（目标渗透）方式三：时间拆解法（以终为始） 2）目标拆解的3大原则原则一：SMART适配原则原则二：MECE分解原则原则三：权责对等原则二、发章程：建立项目团队与组织的契约讨论：项目为什么失败在开始？ 1. 搭建项目团队与组织的链接方式链接一：建立正式的治理架构链接链接二：构建清晰的沟通渠道链接链接三：形成资源保障链接 2. 项目章程三大核心内容内容一：项目成功标尺内容二：项目高层级信息内容三：关键干系人姓名及职权讨论：如何召开项目启动大会？ 3. 引导项目关键干系人对项目章程达成共识且引起重视方法方法一：造声势方法二：定调子方法三：立规矩案例分析：典型矩阵式项目的目标识别、量化分解与达成一致的结果物案例分析：某新能源汽车制造公司产能升级项目章程制定三、识关系：项目是面向人的复杂过程 1. 管理与平衡干系人的期望和利益 2. 分析项目干系人的主流工具 1）少而精：权利-利益方格二维分析工具 2）大而全：凸显模型三维分析工具讨论：常见的项目干系人对待项目的态度（参与度）有哪些，带来的影响是什么？ 3. 基于项目干系人的参与度选择管理策略策略一：从“局外人”或“反对者”转变为“参与者”和“倡导者”（提高）策略二：保持其满意度和支持力度，确保其持续投入资源和关注（维持）策略三：以最小的管理成本满足其基本信息需求，同时保护项目团队免受不必要的干扰（降低）案例分析：典型矩阵式项目的干系人识别与管理的方式方法。案例分析：某新能源汽车制造公司产能升级项目干系人识别与管理措施分析，编制干系人管理计划。第二讲：规划阶段——指令+参与型领导双驱：精准规划、群策群力，保障方案可行可控一、定范围：不是所有的需求都是项目范围 1. 指令+参与型型领导风格 2. 集思广益：群策群力识别需求和期望 1）需求：客户或者相关方对项目最根本的要求（想要的） 2）期望：客户对其最根本的要求给出的解决方案（表达的） 3. 有的放矢：如何启发团队对于需求的挖掘与优先级排序 1）需求挖掘的三大步骤步骤一：不断询问步骤二：拆解元素步骤三：元素替换 2）需求优先级排序的最直接工具工具一：KANO模型工具二：MoSCoW法则 3）高效达成一致的方法与应用方法一：用头脑风暴+“奔驰法”技术集思广益方法二：用访谈法探索隐形需求方法三：六个帽子法则内部认可方法四：观察交谈并用内外一致 4. 共创结论：如何制定有价值的WBS 1）工作分解结构的制定逻辑：工作说明书-项目范围定义-主要成果拆解分层-部门任务-高层拍板 2）WBS分解原则与内容展示案例分析：矩阵式项目的WBS制定的方式（结合Project软件与AI工具应用）案例分析：某新能源汽车制造公司产能升级项目的WBS制定二、排逻辑：绘制项目工作推进的甘特图 1. 科学规划：如何让进度规划符合实际项目任务网络图的组成形式：FS、SF、SS、FF 2. 合理估算：如何在资源约束下将估算成果汇报并获取支持 1）项目四大估算方法方法一：类比估算法方法二：参数估算法方法三：自下而上估算法方法四：三点估算法 2）不确定条件下的估算结果的实战应用进度压缩的场景：死守基线，确保50%以上成功概率预算消减场景：优势谈判，争取以最小代价完成最具价值工作 3. 关键路径：一条充满荆棘却必须走下去的项目进度之路 1）认识项目任务“七格图” 2）基于项目任务七格图使用正逆推定法获取完工最佳工期（CPM关键路径法） 3）对比进度目标发现偏差的处理方法方法一：在资源冗余阶段实施资源优化方法二：在关键任务中实施进度压缩 4）项目执行中进度偏差在项目甘特图中的展现案例分析：某新能源汽车制造公司产能升级项目的甘特图制定过程与结果三、控风险：不让项目管理处于失控之中 1. 思维转变：风险管理的错误思维讨论：是什么带来了项目失败 1）从“风险意识匮乏”到“鸵鸟埋沙”的失败风险管理 2）项目风险的6大来源（案例分享） 3）风险管理的基础要求基础一：确认风险分类维度：机会or威胁、单一or整体、潜在or突发等基础二：定义组织风险偏好：临界值、承受力与偏好 4）风险识别的常见工具宏观工具：PESTEL模型、SWOT模型、TECOP模型、VUCA模型微观工具：RBS矩阵 5）使用风险登记册1. 0录入风险识别结果 2. 指导排序：如何分析风险的概率和影响 1）基于项目目标与组织偏好定义风险概率影响矩阵 2）使用风险概率影响矩阵的排序方法排序法一：计算法排序法二：色差法排序法三：补充法 3）使用风险登记册2. 0录入风险排序结果 3. 策略导向：如何指导风险落地措施 1）不同场景下威胁类风险的可选应对策略：上报、规避、转移、减轻与接受 2）不同场景下机会类风险的可选应对策略：上报、开拓、共享、提高与接受 3）特殊情况下的风险应对策略：未雨绸缪与临时起意 4）务虚与务实：“精”与“勤”的碰撞 5）使用风险登记册3. 0录入风险应对策略与措施案例分析：矩阵式项目的风险登记册制定过程与结果。案例分析：某新能源汽车制造公司产能升级项目风险登记册制定与迭代第三讲：执行阶段——服务型领导护航：扫清障碍、赋能团队，提升执行效率与协同效能一、善协调：沟通沟通，一通百通 1. 服务型型领导风格讨论：项目中沟通的常见障碍及原因 2. 沟通陷阱：总有人迷失在“四大正确”中 1）正确的沟通时间 2）正确的沟通信息 3）正确的沟通渠道 4）正确的沟通对象 4. 确立对象：项目沟通工作中的四个主要对象与目标要求 1）向上沟通：让领导成为你的资源 ——汇报：结构性思维法 ——方案：备选方案分析法 ——引导：吸引力效应法 2）横向沟通：让同事成为你的伙伴 ——思维：在不同角度看待问题的差异性 ——分工：职权影响力与RACI矩阵 ——加强：打通跨部门之间的利益链路和考核通路 3）向下沟通：让员工服从你的安排 ——指派：目标拆解法 ——承诺：团队章程与绩效承诺书 ——氛围：最有效的赞美与批评，恩威并施，促动激励 4）向外沟通：让第三方接受你的建议讨论：什么是谈判？优势谈判的基本逻辑是什么？二、促激励：让团队成员满红满蓝地战斗 1. 激励原理：全球主流激励理论的原理（含进化）与应用 1）马斯洛需求层级理论 2）赫兹伯格双因素理论 3）麦格理戈XY理论 4）威廉大内Z理论 2. 冲突化解 1）团队冲突的解决思维：允许存在但不允许升级 2）团队冲突的可选解决策略与应用策略一：合作解决策略二：撤退回避策略三：强迫命令策略四：缓和包容策略五：妥协调解三、领导力：项目管理者的“自我修养” 1. 员工领导力：基于员工发展水平适配领导者行为工具：领导力模型 2. 项目领导力：基于项目环境与各种约束选择领导者行为 1）“摇扇子”VS“抡板斧”识别情境变化的方法 2）项目领导力实践的常见误区与解决方法第四讲：监控阶段——教练型领导赋能：引导复盘、精准控变，提升团队问题解决能力一、管变更：让变更受控 1. 教练型领导风格 2. 变更管理内核：拥抱变化 3. 建立认知：项目领导者在变更管理中应开发的核心思维 4. 变更管理的目标：让项目受控二、提升思维：使用跨维与升维的方法处理好项目的变更 1. 跨维：项目制约三角模型变更跨维 2. 升维：项目制约六边模型变更升维讨论：如何基于自身项目，做好项目的变更管理，制定项目变更管理整体方针与具体措施？第五讲：收尾阶段——民主型领导收尾：沉淀经验、认可价值，实现项目闭环与能力升级一、过验收：项目不能成为烂尾楼 ——民主型领导风格 1. 认知关键：项目顺利验收的关键 2. 正确交付：如何使用化整为零的方式推动项目验收 3. 提出要求：如何做好项目后评价二、会总结：最大的失败是没有经验教训 1. 无知之错与无能之错的差别 2. 保证经验教训“有人看”且“有反思” 3. 经验多了才有流程（重流程） 4. 教训多了才有制度（定制度）实战演练：各小组成员对所选择的实战项目进行充分的复盘，基于复盘所获得的认知，制定未来提升项目管理水平的改进措施，并进行分享展示，讲师进行点评

课程案例

项目管理全周期——“硬核方法”+“柔性心法”双赋能实战

课程详情