目标必达成-卓越绩效管理与绩效辅导16节课

课程背景：

 德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下： 

员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？

很多员工每天不知道自己在忙什么？

一部分员工不知道该做什么？如何做？

不知道如何配合他人提升组织绩效？

不清楚自己业绩低下原因何在？

管理者无法科学的制定员工绩效指标？

管理者在绩效评价中主观思维现象多？

大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗位。将个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。

课程收益：

1、挖掘企业绩效难落地的五大痛点，降低绩效管理偏差；

2、找准绩效活动中所有人员的职责，绩效工作少走弯路；

3、掌握绩效管理的工具，科学设计岗位KPI关键绩效指标；

4、确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；

5、掌握绩效面谈的方法及谈话术，改进员工的绩效成绩；

课程时间：共17讲，4小时54分钟

课程对象：

中基层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

授课方式：

线上讲授+视频分享+案例解析+工具运用+课前问题+课后作业

课程模型：

课程大纲

第一讲：挖掘痛点——为什么绩效达不到预期

1、人的认知不到位——全体人员

2、考核技术不过关——制度体系

3、考核模式不匹配——流程操作

4、缺乏全员的支持——企业文化

5、考评结果不客观——指标设计

第二讲：找准定位——我在绩效活动中的角色

1、绩效管理四大主体

2、不同层级的绩效职责

第三讲：高效执行——如何明确自己的任务
1、各层级人员在绩效推进中的五个执行

目标执行——解决执行方向的问题

组织执行——解决谁来执行的问题

现场执行——解决有效执行的问题

流程执行——解决怎么执行的问题

文化执行——解决持续执行的问题

第四讲：目标制定——如何科学制定绩效目标

思考：为什么绩效目标落地低于预期

工具：目标制定的smart原则

目标制定到达成的六步曲
第五讲：总结问题——关键绩效指标的八大问题
1、绩效管理的6个要求

2、关键绩效指标的八大问题

【问题1】如何验证KPI的有效性？

【问题2】如何分解企业战略目标？

【问题3】如何科学定义KPI指标？

【问题4】如何精准收集绩效数据？

【问题5】哪些岗适合用KPI考评？

【问题6】如何科学设计KPI权重？

【问题7】如何设计KPI评分标准？

【问题8】如何设计KPI考核表？

第六讲：思维提升——KPI设计的思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

第七讲：流程优化——KPI指标体系设计的流程

1、科学绩效管理的三大工具
2、KPI指标设计的流程

工具1：战略地图分析法——企业战略目标

工具2：鱼骨图——部门KPI

工具3：思维导图法——岗位KPI

第八讲：指标设计——KPI指标体系设计的流程
1、关键绩效指标四个特点

KPI是基于公司战略目标的分解

KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

KPI是强结果导向的考核指标

KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

第九讲：指标设计——KPI指标体系设计的流程

1、如何从岗位职责中提取KPI

2、KPI指标设计的三种方法

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

3、KPI计分的三种方法

第十讲：阶段辅导——绩效辅导的四个步骤

1、绩效辅导中常见的问题解析

2、进行绩效辅导的六个作用

3、绩效辅导的四个步骤

第十一讲：绩效改进——如何持续改进员工绩效

1、什么是真正的问题?

2、查找问题的方法——复盘四步法

3、绩效面谈谈什么——组织层面

4、绩效面谈谈什么——个人层面

5、绩效面谈的框架思维——面谈九步曲
6、绩效问题分析及改进三步曲

7、A——B的引导模式应用

8、提炼行动计划FEBC

第十二讲：阶段面谈——绩效面谈的四个阶段重心任务

1、计划阶段如何面谈

思路：目标，明确目标形成共识

      计划，明确资源分清轻重

2、指导阶段如何面谈

思路：监督，监测行为掌握进度

指导：指导，解惑精神支持

3、考评阶段如何面谈

思路：评估，定期复查改进工作

4、反馈阶段如何面谈

工具：复盘技术应用

第十三讲：高效面谈——精准高效改进员工绩效
1、绩效面谈的六大目的
工具：员工绩效考核申诉表
工具：中/基层员工月度/季度绩效总结
工具：绩效考核面谈记录表

第十四讲：高效面谈——绩效面谈的七大原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

第十五讲：高效面谈——绩效面谈的两大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：

第十六讲：高效面谈——绩效面谈的八大激励策略

1、授人以鱼

2、授人以渔；

3、授人以欲；

4、授人以娱；

5、授人以愚；

6、授人以遇；

7、授人以誉；

8、授人以宇。

讲师资历：

李彩玉

人力资源管理实战专家
中山大学EMBA

10余年企业人力资源管理经验

香港上市企业高管经验

DISC联合创始人，授权讲师/咨询顾问

国家劳动关系协调师/国家高级企业培训师

国家高级心理咨询师/国家高级人力资源管理师

原香港建滔集团工会主席/深圳宝安劳动调解委员会委员

曾任：本地宝集团战略中心（总部）丨人力资源总监

曾任：香港建滔集团(上市)总部丨人力资源总监/管理学院院长

*实战经验：

01-香港建滔集团（上市）总部（覆铜面板业务全球第一、化工业务全球龙头企业之一） 任职【人力资源总监】及【工会主席】期间，管理全球近70多家公司，任职半年内规范了绩效推进、薪酬体系搭建、人才梯队搭建、招聘管理及企业文化建设等事宜： [招聘管理]：连续8年，为集团优胜劣汰及新增人员不低于1000人，同时每年统筹校园招聘工作，并前往国家重点大学（如清华、北大、武汉等）校招为企业输入大量的优秀人才； [组建集团HRBP团队]：任职期间，搭建了集团全球70间分公司的HRBP团队，为各企业解决了招人难、用人难、留人难、育人难等难题。 [集团组织优化及用工风险管控]：任职期间，曾多次完成企业搬迁、组织人员优化等工作：①7次企业搬迁经验：涉及员工总人数3000多人，前期准备工作充分、流程设计合理，无劳动纠分，均在半个月内完成全员的遣散及协议签订等工作； ②3次企业并购经验：涉及人数2000余人，带领团队从前期资料收集，员工情况了解，并购方案设计及到最终的协议拟定、签合同，整个流程无缝对接，使得并购计划顺利完成； ③2次企业规模性组织人员优化经验：由于企业转型、需要对组织架构调整及人员优化，涉及人数1300余人，从前期的方案设计、各种资料的备案、选取职工代表团、与代表团人员进行协商、拟定相关方案，到最后的协议签订等整个项目进展顺利，提前完成。 ④集体纠分及个人纠分的处理：担任HR负责人后，重点学习国家劳动法规、全力建设企业文化，晋升1年内将原来一年10余起劳动纠分降为0，真正做到降本增效，提升全员幸福感。 [企业文化建设]：带领70家分公司HR经理组织开展员工关怀：生日会、员工座谈、各类文艺活动等，提升了员工凝聚力，员工流失率由月平均6.9%陆续降至5.2%，劳动纠分为0。 [人才培养]：为企业解决全球70家分公司的人才储备需求，年均为企业进行上百场管理课程培训，累计培养分公司总经理3名，部门经理32名，主管近130名，核心技术工程师45名。 [绩效及薪酬管理]：任职第2年，历时6个月，重新构建了集团70家分子公司绩效薪酬管理体系，并运行良好，不仅优化了人才结构，员工满意度明显提高。 02-本地宝（互联网企业）集团战略中心 任职【人力资源总监】期间，重新制定了人力资源全套及相关体系：招聘管理、绩效管理、薪酬管理、核心人才建设、人才培养等10多项制度，使公司迈向规范化、体系化： [战略发展规划]：曾与企业高管共同制定公司的战略发展规划，在4个月左右的时间分别在北京、天津、上海、广州等15个城市成立分公司，并组建了团队； [核心人才建设]：为满足公司战略发展，在武汉分公司设立[人才培养中心]，并进行培养和管理，年均开展管理课程50场，为企业分公司输送近上百位不同岗位骨干及专业技能人才； [绩效及薪酬管理]：基于公司的实际情况，结合企业战略发展，对全国各分子公司的绩效及薪酬进行调整和优化，使得公司于2019年上半年营业额较去年上涨150%，利润率上涨200%。 [组建集团HRBP团队]：任职期间，组建了集团HRBP团队，并带领团队在4个月时间在全国各高校招聘应届生200余人，同时完成公司的绩效及薪酬体系的搭建等。