企业全面绩效管理（CPM）-基于信任体系建设

课程背景：

新产品研发、新产品导入、主营产品运作，订单准、快、低交付、客户满意、份额上升，产品线优化、客户群体优化、订单优化、生产周期优化，企业盈利能力本质提升……

没有企业可以忽视前一个环节而指望在后一个环节取得长久的成功，无论其获取利润的欲望多么强烈、并通过各种手段曾在短期取得过多少成功！

更重要的是互联网经济进入下半场、重心在中间品市场，在于产业互联网的建设、在于其本质是一个网络状的数字化供应链，网络上的订单是基于核心信任链（数字银行）、基于信用锚定，因而基于网络分布式存在的。所以，从长远看，没有信任体系的企业是难以在这个体系中长久生存的！无论其当前曾经多么风光无限……

因此，虽然当前被广泛运用的360度评估，由于评估“一致性”还好、大家都“表面上还过得去”、“绩效落得下去”，仿佛建立了全面的“压力感”而被广泛信赖。但是，面对数字化、网络化基于算法推送的订单，面对企业要真正发力于客户需求，就一定有必要丰富绩效手段，建设企业全面绩效。

以往我们拥抱什么就依赖什么，最终发现往往效果差强人意而彻底丧失信心！

是时候回归绩效课题的本来面目，去进行企业全面绩效管理（CPM）的建设了！

课程对象：企业高层管理者，各部门管理者等骨干人员

课程收益：

Ø 学习和了解企业全面绩效管理（CPM）的历史、定位和未来；

Ø 学习如何进行企业全面绩效管理的规划、设计和监控；

Ø 学习华为全面绩效管理平台及建设案例；

Ø 学习中小企业如何践行企业全面绩效管理。

课程时长： 共8讲，3小时20分钟

 课程大纲

第一讲 绩效管理历史、现状、发展趋势及企业全面绩效管理

一、绩效管理历史和面临挑战

l 由于以下主要问题，我们困在绩效泥沼中，难以自拔

l 企业绩效导向的变革历程

l 企业经营围绕的核心诉求其实始终没变

l 绩效管理围绕的核心矛盾始终没变

l 但商业环境发生了根本改变……

l 供应链的性质发生了根本变化

l 供应链越来越网络化

l 数字供应网络是全新生态模式（需要CPM）

l 建立战略PLM（产品生命周期管理）能力才能应对工业4.0挑战

l 问题还在于临门一脚时：对于主要的绩效管理方法

l 这是个永不停歇的登山过程——我们是否敢于勇敢地跨越绩效阶梯

l 成功的绩效管理体系的特征

l 当前企业经营面临的新的挑战和压力之一——模式危机

l 当前企业经营面临的新的挑战和压力之二——工作本质颠覆

l 当前企业经营面临的新的挑战和压力之三——岗位本质颠覆

l 当前企业经营面临的新的挑战和压力之四——权威倾覆

l 当前企业经营面临的新的挑战和压力之五——技术本质颠覆

二、绩效管理现状

l 主要的绩效陷阱

l 在心理舒适区内，我们还能苟且多久

三、企业全面绩效管理（CPM）

l 基于数据的绩效管理一直是主线

l 理想的业绩考核指标体系的特征与效果

l 战略实施的障碍

l 绩效管理与公司战略的关系

l 绩效管理在整体战略制定框架中的位置及关系

l 谁提出了CPM

l 什么是CPM

l 企业全面绩效管理（CPM）的核心是平衡记分卡（BSC）

l 平衡计分卡的演变

l 平衡计分卡的框架

l 平衡计分卡的“是”与“不是”

l 平衡计分卡的功能

l 平衡计分卡的操作流程

l 平衡计分卡的四个层面

l 平衡计分卡的关键要素——要素屋

l 平衡计分卡的展开——总体原则是以行动计划为核心

实现四体系的有机联系

l 平衡计分卡的展开——基于要素屋

l 平衡计分卡的指标数量

l 平衡计分卡的指标之间的联系

l 平衡计分卡公司级目标的聚焦（示例）

l 平衡计分卡到个人层面的侧重

l 区分两种截然不通的记分卡

l 区分两种截然不通的记分卡——当前和未来的框架模型

l 树立从功能到流程转化的概念

l 华为首先用流程一个维度看企业（示例）

l 企业全面绩效管理信息化运作模型

四、CPM发展趋势

l HR领域的大趋势

l HR从“六模块”到“三支柱”的变革内容

l 华为的CPM实践——华为绩效管理演变历程

l 华为的CPM实践——时间线

l 华为绩效管理平台（PBC体系）

l 华为推行PBC的关键

l 华为的CPM实践——战略地图（始于战略地图）

l 华为的CPM实践——战略地图——归于战略地图

l 华为的CPM实践——以BLM为核心

l 华为的CPM实践——战略解码关键输出——投入方向

l 华为的CPM实践——战略解码关键输出——到系统/责任中心

l 华为的CPM实践——战略解码关键输出——到产品线和PDT

l 华为的CPM实践——战略解码关键输出——全貌

l 华为的CPM实践——战略解码关键输出——纵向展开

l 华为的CPM实践——战略解码关键输出——PBC的形成

l 华为的CPM实践——PBC的结构

l 华为的CPM实践——总体步骤

l 华为的CPM实践——撰写部门PBC

l 华为的CPM实践——撰写个人PBC

l 华为的CPM实践——部门到个人PBC逻辑框架

l 华为的CPM实践——个人按模版

l 华为的CPM实践——人员分工与定位

l CPM面对AI的挑战与机遇

l 管理本质回归——专注于信任体系的构建

第二讲 企业全面绩效管理的规划、设计和监控

一、流程建设以CRM为核心

l CRM起源与发展

l 从营销角度看CRM的发展历史

l 从CRM的定义看企业盈利和客户满意的关系

l 客户关系管理聚焦什么

l 客户关系管理流程

l 客户关系管理的三种系统集成

l 客户关系管理以提高客户的满意度为核心

l 客户关系管理如何提高客户的满意度

l 客户关系管理的核心理念

l 如何评估CRM能力

二、CPM规划、设计、监控流程

l 从核心任务看岗位新的本质

l 是流程决定组织而不是组织决定流程

l 基于战略的绩效管理目标体系（闭环）框架

l 常见的业务流程缺陷——逐级上报

l 常见的业务流程缺陷——各自为战

l 架构——应该这样基于流程设计组织

l 架构——应该这样基于流程设计组织——系统分析基本模型（示例）

l 架构——应该这样基于流程设计组织——核心策略示例

l 架构——应该这样基于流程设计组织——“三胞胎”——为什么要集成

l 架构——应该这样基于流程设计组织——FAST与PAST方法

l 架构——应该这样基于流程设计组织——基于FAST

l 架构——应该这样基于流程设计组织——基于FAST——CPM指标规划总体框架

l 架构——应该这样基于流程设计组织——绩效指标的框架

l 架构——应该这样基于流程设计——组织绩效指标的框架——为什么付薪

l 架构——应该这样基于流程设计组织——基于PAST（示例）

l 从架构到运作的核心模型——为什么要流程集成

l 运作——明确（方向+目标+执行方案）是一切绩效的基础

l 运作——企业绩效管理规划和监控总体流程框架

三、CPM运行管理流程

l 人力资源成熟度模型实施框架

l CPM运行管理中的流程集成——原则

l CPM运行管理中的计划集成——框架

l 计划报告书总体流程

l CPM运行管理中的预算

l CPM系统各模块（示例）

l CPM系统运行核心工具（示例）

第三讲 中小企业如何践行CPM

一、战略目标设定及流程

l 企业战略基本战略分析架构

l 确定战略目标（示例）

l 企业战略运作中三种流程

l 从数字化转型基本任务看战略目标如何落地

l 从数字化转型基本案例看战略目标如何落地

l 从数字化转型基本方法论看战略目标如何落地

l 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素

l 全价值链策略围绕行业价值链关键增值活动展开

l 如何划分好流程域——划分标准

l 如何划分好流程域——流程分层——业务域思考方法

l 用SCOR模型看供应链流程运作的本质

l 公司总体目标要通过供应链核心业务流程落到价值链上

l 如何划分好流程域——结构性差异一般永远会存在——集成中的变数

l BSC数字供应链模型

l 从BSC数字化供应链模型和PCF流程框架看核心流程组成

l 企业全面绩效管理（CPM的企业地图）

l 企业全面绩效管理（CPM的企业地图）（操作层面）

l 核心业务流程实现跨部门协作——集成过程中的价值链聚焦

l 依托五大核心业务流程实现流程绩效

l 依托五大核心流程打通五大价值链

l 华为的集成供应链管理成就当前的业务架构

l 供应链企业供应链战略基本目标

l 成本企划流程——基于战略化供应链管理

l APQP流程——基于战略化供应链管理

l 从顶级架构方案中寻找方向与原则

二、年度目标设定及流程

l 年度运营紧紧围绕唯一的

l 企业目标运营分解

l 年度目标要通过一体化供应链运作落在价值链上

l 企业年度总体KPI确立公式

l 运营分解目标——年度利润公式

l 运营分解目标——产出及效率目标的确立

l 竞争力目标的确立

l 确定方策约束目标

l 年度目标简易设定法则

l 年度目标简易设定法则——一条准线先确立

l 主营产品收入目标制定——八步法

l 新产品研发目标制定——五步法

l 年度目标简易设定法则——上下两方找依据

l 年度目标简易设定法则——其它目标渐次起

l 年度目标确定总体上是个上下反复进行的闭环过程

三、基层目标设定及流程及未来展望

l 判断基层岗位目标及流程设定的唯一标准

l 基于七大价值链经理（流程owner）展开基层目标和流程

l 目标展开要落在价值链上（人资价值链展开示例）

l 日常绩效沿着内部子流程运作（华为案例）

l 按集成计划流程展开日常业务运作

l 四种基本作业流程

l 按绩效突破流程展开绩效改善和流程优化——四大工具与五大共识

l 按绩效突破流程展开绩效改善和流程优化——营销（示例）

l 经理的KPI（示例）

l 三级人员绩效规划（示例）

l 整体业绩考核系统规划（示例）

l 绩效奖金规划（示例）

l 展望——未来的企业地图

l 展望——未来的企业CPM

讲师资历

王文立

供应链战略执行力实战专家

Ø 近二十年的咨询师和讲师经历；

十余年的企业标准化工作经历；

成功辅导百余家企业供应链绩效突破；

Ø 西安交通大学全国统招全日制MBA；

Ø 主持过大型企业ERP项目

核心著述：著有《一体化运营》，《文化要素金字塔》

服务过的行业：交通、文旅、化工、纺织、金融、钢结构、钢铁、建工、机械制造、汽配、药业、生物科技、快消品、石化、光电科技、测绘……