向华为学习：文化与管理模式

课程背景：

1988年，华为创办之初，和大多数中国民营企业一样，无人才、无技术、无资金、无产品。2019年华为实现销售收入人民币8500亿元，同比增长18%。华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如华为创始人任正非所说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。

此刻，几乎每个人都处于不确定的焦虑中；

此刻，企业如何开启逆行之旅？

通过标杆企业的学习，给管理者一个新的视角，实现企业的可持续发展。

课程目标：

1、本课程通过全面真实的案例呈现，全方位解读华为管理体系蜕变历程，掌握如何建设组织能力并保持组织活力，如何实现对竞争对手的超越。

2、通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、管理变革、危机管理等多角度立体呈现华为的文化管理模式，将给您带来全新的启发和思考。

课程对象：企业各级管理者、企业骨干员工及专业人士

课程亮点：

1、全方位从人才、战略、文化、组织、危机管理五个角度解读标杆企业的成功实践案例；

2、结合企业的相关实践，完成课后作业，适当给予辅导。

课程收益：

1、通过回顾华为文化的演进与传承过程，掌握华为如何推动企业文化和核心价值观在企业中的落地；

2、了解华为的干部管理体系、演变及背后的设计思路，如何把握干部队伍建设的关键素；

3、了解华为的战略管理体系及组织变革原则；

4、通过华为的变革与危机各关键节点，分析对经营企业的重要启示。

操作形式：

1、课程次数：共5天，线上课，1小时/天

3、培训方式：

◆线上微课：60分钟/天

◆课后作业：每天布置作业

◆点评反馈：每次作业挑选1-2个样本点评

4、学习条件：一机在手，联网即可，随时随地，重复学习。

成果产出：

1、输出对企业文化的理解

2、制定企业的战略地图

3、厘清企业的干部管理理念

课程大纲

第1天：人才管理理念及实践

一、狼性人才的培养理念

1、选拔事业合伙人

2、“奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才

3、一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的最佳场所

二、 狼性团队成员的激励

1、以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏

2、要给火车头加满油、适当拉开差距

3、激励服务战略，分配制向获取分享制

三、华为干部选拔理念

1、优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部

2、干部不是终生制，干部要能上能下

3、干部选拔任用的关键行为

课后作业：制定组织的干部提升计划

解决问题：标杆对照，梳理企业的干部管理体系

第2天：战略管理体系

一、构建价值主张，基于优势选择大市场

1、厚积薄发，聚焦成就规模

2、“深淘滩，低作堰”

3、“鲜花插在牛粪上”

二、聚焦客户价值创造的经营模式

1、实施基于客户商业成功的经营要素

2、市场机制驱动商品思维取代产品思维

3、客户需求是一切管理变革的原动力

课后作业：制定企业或部门战略目标

解决问题：标杆对照，梳理企业的战略目标体系

第3天: 华为文化管理实践

一、文化的核心意义

1、企业的文化由谁来定义

2、思想权、文化权不能授权

3、文化可以特立，不能独行

二、华为企业文化的形成过程

1、1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞

2、1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》

3、2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值

三、企业文化的核心价值观解读

1、以客户为中心

2、以奋斗者为本

3、长期艰苦奋斗

4、持续自我批判

四、企业文化启示

1、“灰度”的管理智慧

2、听得见炮声的人来决策

3、价值观与业绩同样重要

课后作业：检视公司企业文化落地情况

解决问题：标杆对照，理解文化的重要意义

第4天：管理变革实践

一、组织变革的主要核心内容

1、捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”

2、从“狼狈组织”到“铁三角”

3、一线呼唤炮火“班长的战争”

二、管理变革实践主要经验与启发

1、变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人

2、紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力

3、充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏

4、变革需要因地制宜，没有包打天下的良药

5、变革不追求完美，七个反对，不断优化完善

课后作业：思考企业的组织变革方向

解决问题：标杆对照，明确组织变革的方向及步骤

第5天：危机管控

一、冬天的启示

1、冬天的寒冷是社会的净化过程，谁也逃不掉

2、军人的孤独，只有改良没有革命

3、创业难、守业更难

二、华为的危机管理经验

1、流程管控

2、战略优化

3、组织活力

课后作业：针对本次疫情，思考本企业的危机应对

解决问题：标杆对照，理解危机管理的重点

先导片

l 华为五大模块

第一讲 BLM业务领先模型与战略共识

l BLM模型介绍

第二讲 战略共识

l 思考：战略制定的主要目的？

l 战略共识的重要性

第三讲 战略管理机制

l 华为战略监控机制：经营分析会，AT会议，ST会议

l 麦肯锡的三层次理论

第四讲 华为的战略管理思想

l 深淘滩，低作堰

l 聚焦主航道，坚持压强原则

第五讲 华为文化的变迁过程

l 1987-1992创立期

l 1992-2000中国市场

l 2000-至今国际市场

第六讲 华为的核心价值观

l 以客户为中心

l 以奋斗者为本

l 长期艰苦奋斗

l 持续自我批判

第七讲 华为文化与价值观落地实践

l 讨论达成共识

l 制度固化习惯

l 营造文化氛围

第八讲 文化权是管理干部最大的权力

l 思考：华为手机广告

l 思想权、文化权的重要性

第九讲 任正非管理思想（一）

领导的魅力论：

l 自信

l 远见

l 清楚表达目标的能力

l 对目标的坚定信念

l 不循规蹈矩的行为

l 变革的代言人

l 对环境的敏感性

第十讲 任正非管理思想（二）

l 妥协

l 灰度管理智慧与哲学

第十一讲 狼性人才的培养理念

l 狼性人才最重要的特质

l 如何选拔狼性人才

第十二讲 干部选拔的三优先原则

l 优先从成功实践和优秀团队中选拔干部

l 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部

l 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部

第十三讲 人力资源管理的价值链

l 价值创造

l 价值分配

l 价值评价

第十四讲 “铁三角”的组织变革

l 思考：任正非2017年战略会讲话

l 华为“铁三角”的平台设置

第十五讲 班长的战争

基于“班长的战争”的启示，建立灵活的组织形态：

l 小前端——蛇头

l 大平台——蛇身

第十六讲 “乱中求治，治中求乱”思想

l 案例：创新者的窘境带来的思考

第十七讲 终端BG的变革七条

l 从运营商定制转向自有品牌

l 从低端向高端转型

l 放弃不赚钱的超低端功能手机

l 启用华为海思自由芯片

l 开启华为电商之路

l 启用用户体验EmotionUI设计

l 确定硬件世界第一的目标

第十八讲 华为的冬天里与自我批评

任正非的管理思想

l 《华为的冬天里》

l 《为什么要自我批评》

l “华为自我批判大会”

第十九讲 “蓝军”与“红军”

l 什么是蓝军与红军

l 华为蓝军PK红军

第二十讲 总结篇（一）三项重要举措

l 建立长期的人力资源防御机制

l 快速把优秀人员选拔上来

l 调整产品策略，启动合同在代表处审结

第二十一讲 总结篇（二）四项重点总结

l 现金流“增效、涨工资”

l 激发下沉一线

l 聚焦主航道反向扩张

l 降成本

张蕾老师

组织领导力专家

15年华为管理实战经验

华为项目管理及人力资源BP首批认证管理者

中山大学工商管理硕士（MBA）

原TCL（上市）丨人才发展专家

原顺丰（上市）丨高管领导力项目发展负责人

原华为（世界500强）丨海外人力资源项目负责人

中国交通建设集团/招商银行/京东方/富士康等大型企业特邀讲师

上海交通大学/厦门大学/南京大学/西南财经大学/中国石油大学等知名高校总裁班授课

张老师在企业文化、领导力等企业组织与管理上深有研究，开发20余门《向华为学习》《领导力》《管理突围》等系列管理课程，课程直戳企业管理痛点，助力300余家企业提升企业核心竞争力。

■ 华为近几年核心战略重点项目参与者，作为华为项目管理及人力资源BP首批认证管理者，开展海外项目人力资源管理，“战略预备队”核心项目，有效提升组织活力与竞争力积极推广华为企业文化及经营模式，推动公司战略目标的实现。

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