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讲师资历

授课时间
授课对象	企业董事长、总经理、中高层管理干部、财务及部门负责人
授课方式	内训

课程背景

“创业很艰难、守业很艰辛、发展很艰苦”，企业做大做强更需要精耕细作。企业发展的核心问题是生存问题，而生存的关键在于企业的财务管理。一名优秀的管理者，不仅拥有出色的业务能力，同时还应具备优秀的财务管理能力。那么在经营管理过程当中，到底什么样的财务分析能让管理者发现问题、并及早解决问题？什么样的财务分析方能让投资人做到心中有数，未雨绸缪，并能真正提升助力业务发展？“有控则强、失控则弱、无控则乱”，内控意识薄弱、风险管理机制不够完善，内控的好坏直接影响企业的效能！如何不让企业陷入“一分钱难倒英雄汉”的资金困境，如何将成本管理的创新思维融合到公司的战略、管理和执行的每个环节，如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制体系尤为重要。掌握企业经营数据和财务报表的分析，理解隐藏在数据背后的企业经营信息是每个管理者都需要思考的问题和必备的一种技能。该课程旨在让参与培训人员具备财务思维和财务意识，以及经营风险意识，加强与提升财务管理能力，强化现金流管理，提高资金运作效率，降低成本增强效益，从业务和财务角度出发，综合运用财务报表和运营数据来分析企业的实质经营状况，把握分析要点，精准找出企业问题所在，为决策者和投资人提供信息支持。懂运营、谋战略、作决策，让财务管理真正帮企业实现价值提升！

课程目标

【道：底层逻辑与理念】全局经营的财经思维：开阔全局视野，揭示商业底层逻辑【法：核心思路与方法】财务与经营深度融合：业财深度融合，数据驱动业务决策【术：操作技巧与实践】案例实操的实战演练：理论实践相结，举一反三多维思考【器：实用工具与模型】经营分析的创新模型：收入成本测算、杜邦分析模型预测资金管理驾驶舱模型、库存测算分析模型、采购临界比价模型、量本利盈亏平衡测算等

课程大纲

第一讲：财务管理在企业经营中的重要性 1. 互动环节导入导引：利润增长模型：收入增长、成本降低 ——收入增长VS成本降低难易程度？模型工具预测：收入VS成本预测对利润的影响 2. 互动环节启示：开阔全局视野支持业务决策 1）科学数据做出决策判断 2）数据透析企业经营本质 3）多视角重判断、精计算 3. 互动环节启示：用数据说话 1）财务深入业务为业务赋能 2）业务探究财务为管理加分 3）财务业务信息三位于一体一、管理者必备的财务经营思维 1. 企业经营财务风险的十大表现 1）资产负债率居高不下，无力偿还到期债务，且无重组计划； 2）关联企业之间转让资产、债务担保、转移资金等使资产灵活性降低； 3）现金流入结构不合理、收益质量差、营业现金不足，现金流量入不敷出； 4）资产运营效率低，应收账款和存货大量积压，周转率下降； 5）营业收入发生萎缩，依靠关联交易或虚构销售收入来弥补； 6）利润结构不合理，大量来自政府补贴，费用支出增加，税负较高； 7）多元化经营处理不好，投资方向不明确，多样化经营处理欠妥； 8）不动产投资额巨大、购建周期过长，用短期融资支持长期资产； 9）缺乏基于提高企业核心竞争力和基于提高资产报酬的财务策略； 10）税务筹划不当，税负过重，出现错计、漏缴，违规被罚款。解读：“一利五率”指标考核背后的底层逻辑 2. 启示：管理者识别企业经营风险的“五维视角”： 1）把脉问诊盈利能力－不赚钱的企业是不道德的 2）把脉问诊营运能力－货如轮转方能财源广进 3）把脉问诊发展能力－持续经营靠什么 4）把脉问诊偿债能力－债务常常成为压垮公司的最后一根稻草 5）把脉问诊现金流－不陷入“一分钱难倒英雄汉”的境地二、财务管理运营的“两大法器” 1. “望远镜法”登高望远，高瞻远瞩，预测未来 1）跳出财务看企业，看懂行业盈利模式 a透过ROE理解企业赚钱的商业之道（轻松理解ROE） b杜邦分析法拆解三种商业模式 c杜邦分析法的四大核心指标 d巴菲特的选股理论 e简易理解IRR(内部投资收益率) 案例讲解：某企业的反其道而行，突破常规财务思维案例启示：商业背后的底层逻辑：“现金流”生意经 ——应收账款、存货/资产周转、应付账款模型工具展示应用：资金管理驾驶舱－业务手中的“三环”管理总结：透彻理解商业世界需要财务思维案例讲解：透过ROE指标深层次剖析企业的经营状况作好经营决策模型工具展示：杜邦分析模型剖析问题根源、预测未来场景应用 2）对比行业财务价值，找到自身差距 ——对标管理“灵魂三问” a行业对标数据从哪来？ b对标的对象需要注意哪些问题？ c对标的效果有哪些？案例分享：通过数据的对标分析激发员工的源动力案例分享：某著名企业标杆瞄准法的应用－对标管理示意图 2. “显微镜法”见微知著，刨根问底，解决问题 1）层层深入，刨根问底 2）“五个为什么”分析法 ——背景来由、场景应用举一反三转化应用：企业利润为什么下降了？举一反三案例剖析：库存存货分析所折射的实际管理问题 ——通过数据发现实际管理问题 ——深挖问题背后的真正原因 ——对症下药，提出解决办法及管理措施 ——进行效果检验，优化与完善管理过程案例总结：财务运营分析的PDCA四步曲闭环管理思考启示：从结构优化到范式转移，突破常规财务思维模式思考启示：财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题深度思考：一个企业保持低库存的好处与高库存风险模型工具展示应用：库存测算分析模型解决企业管理问题本章节重点解决的问题：管理者的财务思维和财务意识第二讲：财务管理如何为企业经营“把脉” 导入：企业的三张报表资产负债表－里子（战略）企业利润表－面子（战争）现金流量表－日子（子弹）一、利润表：不可不察的成绩单（肌肉运动：经营效绩单－静中生动） 1. 利润表的八大功能 1）关键科目的解读及运营状况分析 2）利润表的结构：三收三费三利润 3）收入的定义与确认原则以及构成结构 4）成本费用定义与确认原则以及成本占比 5）利润表的负债的节税效应和盈利效应解读：为什么业务和财务收入和费用不一致？案例：企业经营业财合规管理的重要性 2. 利润表的解读思路与方法 1）从结果着手，先看结果再找原因 2）重点看盈利情况 3）利润表的4大局限性 4）分析增长能力案例解读：某企业利润表巨亏说明企业的盈利能力差吗？ 3. 判断公司盈利持续性标准 1）重要客户是否稳定 2）利润是否靠主业 3）主营产品是否属于淘汰类范围 4）是否靠税收优惠或财政补贴吃饭 5）是否靠重要商标、专利等吃饭案例解读：某昔日霸主不靠主业靠投资的战略反思二、透过资产负债表看企业经营风险（人的躯体：经营平衡表－把握好度） 1. 通过截面，诊断企业是否“贫血” 2. 企业的“新陈代谢”是否正常 3. 资产的变现能力和流动性是否太差 4. 企业的债务负担是否“超重” 5. 资产决策的三大核心问题分析 1）从资产负债表看公司风险偏好 2）从资产负债表看公司战略转型 3）从资产负债表看公司决策成败 6. 透过资产负债表看清实质管理问题 1）资产未必是资产，财务数据表象 2）负债未必是负债，负债的双面性 3）公司资产质量分析的“7大思路” 案例解读：如何轻松读懂企业资产负债表三、透过现金流看企业经营风险（血液循环：经营循环表－谨防爆雷） 1. 经营获得的现金流是立身之本 1）经营活动——企业造血功能 2）投资活动——企业换血功能 3）筹资活动——企业输血功能 4）企业现金流的八种情况分析 2. 导致企业资金链断裂的五大核心原因 1）经营性现金流缺乏 2）固定资产投资过大 3）过多库存积压滞销 4）应收账款逾期过多 5）过多的短期借款案例讲解：某上市企业资金链断裂的前因后果 3. 如何作好现金流的管理 1）日常经营管理之举 a资金计划－未雨绸缪 b主张权利－应收账款 c友好协商－应付账款 d策略调整－采购策略 e紧衣缩食－节约开支 f盘活资产－库存周转案例讲解：做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员” 案例讲解：谨防业财之间资金管理严重脱节 2）长期经营规划之措 a现金为王 b互补投资 c未雨绸缪案例讲解：某商业奇才的圭臬商业理念“现金流”生意经管理工具展示：资金预测管理工具案例探讨及成果落地：如何做好企业的资金链的“守护神” 本章节重点解决的问题：管理者的报表解读和分析能力第三讲：财务管理如何为企业经营“把关” 一、成本管理& 全面预算管理 1. 企业走向“先策后控”的耦合管理时代 1）“先策”－事前策划：侧重预算阶段的策划 2）“后控”－事中控制：侧重执行阶段的控制案例精讲：企业预算对成本的全过程管理讨论：某企业预算编制的合理性 1）全面预算管理对企业降本增效的控制手段 2）重点成本费用的分析与控制 ——强调好钢用在刀刃上、强调花好每一分钱、评估控制效果，提升投入产出案例讲解：原来还可以这么干 3）人力成本的分析与控制方法视频案例探讨：故事中企业的根本问题到底出在了哪？ ——人数的有效控制与分析 ——人效的有效控制与分析 ——薪酬福利成本预测 ——人力数量预测 ——作业人力/支持人力/管理人力 ——人力成本控制的五大方法 ——人力成本控制的三大关键要素：标准+制度+流程 4）控制好目标达成管理工具－量本利分析法 ——保本点销量 ——保利点销量 ——边际贡献率模型工具讲解及应用：量本利、盈亏平衡点计算与分析控制案例讲解：某企业定价策略背后的底层逻辑场景应用一：当既定目标难以达成之际，如何确保企业不亏损场景应用二：若想达成年初预算目标，如何把握好经营节奏 2. 总成本战略将成本优势转化为核心竞争力案例分享：成本控制高手的管理之道 3. 控制成本之精髓“全程标准控制及优化流程” 1）消除浪费环节 2）精简冗繁环节 3）重排不合理环节 4）弥补缺失环节探讨：成本控制从发现问题开始：如何识别企业各环节浪费现象 4. 成本控制体现在细节处讲究精细化管理 ——企业经营环节降本着力点： 1）预算降本、定额降本、流程降本、生产/技术降本、组织降本 2）运营降本、协同降本、采购降本、人力降本、财务降本案例讲解：采购成本的控制思路与方法案例讲解：研发成本的控制思路与方法案例讲解：质量成本的控制思路与方法案例讲解：生产成本的控制思路与方法案例讲解：库存成本的控制思路与方法落地方案执行：以小组为单位讨论如何为企业降本增效二、全面预算管理的“4W” 1. What－全面预算管理的目的与核心意义 1）企业战略的目标方向 2）协调各部门的重要手段 3）控制日常经营管理的工具 4）业绩考核的衡量标准 2. Why－全面预算管理的好处与真正作用 3. Who－全面预算管理是谁的事情 4. Which－全面预算管理的误区及盲区三、企业战略目标的确定及分解 1. 战略目标的预测及预测方法 2. 战略目标的确定及确定依据 3. 年度经营目标的确定及分解四、全面预算编制的原则 1. 充分做好预测和计划 2. 健全组织机构，完善各项规章制度 3. 忌浮夸：脱离实际，失去做预算的意义 4. 忌保守：留有余地，面临考核风险案例：不同的企业现状如何制订适合自身的预算体系五、如何建立全面预算管理体系 1. 预算的概念及重要管理基础 2. 预算的编制流程与编制方法 3. 如何确定合理的预算目标？ 4. 预算编制中的部门角色与数据质量控制六、预算的执行跟踪与业绩评价 1. 预算跟踪的目标与重要方法 2. 预算执行的六大前提及方法 3. 如何分析预算及评价绩效 4. 如何“锁定”重点监控的部门费用本章节重点解决的问题：管理者的经营能力和战略协同

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