课程详情
讲师资历
| 授课时间 |
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| 授课对象 |
课程对象：企业中层管理人员、储备干部 |
| 授课方式 |
内训 |
课程背景
为什么畅销世界的管理类书籍，没有一本是中国的？我们遗憾地错过了上世纪初和上世纪50年代第一次和第二次管理革命，我们与西方标杆企业最大的差距就是企业中层和基层管理人员的差距，各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。
而现实工作中，中层管理人员大多没有经过专业的管理技能训练，有些从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验。本课程结合中国企业现状，结合了德鲁克管理精髓、教练技术、性格分析等现代高效的管理工具，“关注管理的全过程”和“知行合一”，对课程做了进一步的优化和完善，形成成熟的品牌课程。在企业界享受良好的口碑。
课程目标
课程收益：
● 实现向优秀管理者的过渡，明确管理者的角色定位，对照标准找差距；
● 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；
● 掌握有效培育、激励下属的能力，让团队人尽其才，充分发挥团队资源；
● 学会组织管理、高效团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置；
● 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率；
● 提升协调沟通能力，拥有权力之外的影响力，有效激发团队，支持公司实现整体目标；
课程大纲
培训导入：融入才会快乐（让大家在相互融合的过程中，迅速进入课程氛围）
团队建设：组名，组长，小组LOGO，小组角色分配 （采取抽排牌PK机制）
第一讲：筑基——中层管理者的素质模型和角色认知
导入：什么是管理
一、中层管理者的角色定位与误区
案例：进入公司，离开经理
二、管理者自我认知和测评
案例：泰勒和老妇人
1. 管理的3个内容
——目的、对象、方式
2. 管理者的2大原则
工具：人行动的三个层面
3. 管理者的4个维度
三、管理者的角色错位与误区
1. 管理者的2大误区
2. 管理者的2大症状
讨论：管理者如何避免两难的境地？
四、管理者角色与任务
1. 管理者的9大角色
——战略解码者、团队赋能者、流程优化者、决策平衡者、文化布道者、风险预警者、冲突调解者、创新催化者、自我革新者
2. 管理者的5大时空任务
1）战略解码与目标落地
2）跨域协同与生态构建
3）敏捷攻坚与问题歼灭
4）文化传承与组织进化
5）动态调控与效能升级
模型：盖洛普Q12对经理人的要求
第二讲：经脉——高效沟通与有效协调
一、基于人性的沟通技巧
1. 沟通的涵义与原则
演练：军令在传递中
1）沟通的2大原则
2）沟通的5个层次
2. 沟通中的6大人性
工具：语言的柔顺剂
3. 因人而异的沟通技巧
工具：性格色彩模型分析
二、立体沟通垂直方向——与上司沟通
1. 向领导请示工作的4大法则
2. 向领导汇报工作的5大要点
3. 向上司表达不同意见的2大要点
4. 赢得上司的信赖的3大要素
案例：公司高管们的问答
三、立体沟通圆周方向——与下属沟通
1. 让下属敞开心扉的4大手段
2. 让批评变成鼓励的4种技巧
3. 解决棘手问题的4种有效方式
四、平行沟通的五大步骤
1. 十大确认
2. 资源配置与协调
3. 关键点跟踪
4. 问题解决
5. 反馈和汇报
工具：跨部门问题解决话术
五、有效协调与达成共识
演练：部门之间的纠纷
1. 缺乏共识原因分析
2. 冲突处理的5种途径
3. 协调的时机与对象
4. 协调的5个流程
工具：冲突处理模型
练习：有效协调案例中的冲突
第三讲：骨架——目标管理与计划管理
案例：先有目标，再有工作
一、目标的定制
1. 工作目标的类型
2. 衡量目标是否合理的SMART原则
练习：目标SMART原则的练习
二、目标的衡量
——数据化衡量目标
1. 时量：频率、次数
2. 本量：财力、人力、物力
3. 匹量：满意度、准确度
4. 数量：绝对值、相对值
工具：目标衡量TQCM
三、目标的跟踪与落地
1. 确定目标与承诺体系
2. 目标的有效跟踪与反馈
工具：设定目标实施的6个关键步骤
四、目标协商与面谈
讨论：如何把艰巨的目标任务安排给下属？
1. 目标协商的作用
2. 目标协商的技巧和话术
工具：目标协商关键话术
五、从目标到计划
案例：如何从目标到可行的计划
1. 计划分解——将计划分解到可执行的方法
1）计划分解的三要素：任务颗粒度控制、时间轴穿透设计、资源匹配度验证
2）目标的结构化分解方法
——战略解码层/过程控制层/执行动作层/动态纠偏层/能量密度层
练习：如何制定一个详细计划
案例：为何总是感觉手忙脚乱？
2. 时间管理——合理利用时间的方法
1）时间的十大浪费
2）ABC分类法
3）帕累托原理
4）番茄工作法
工具：番茄工作法
第四讲：造血——管理者有效授权/激励与部属培育
导入：某经理的一天
讨论：授权的对象和时机？
一、授权赋能与激励驱动：构建团队自运转机制
1. 员工授权——从权力下放到责任承接的闭环设计
案例：失败的管理者
前提：从现实的反思看授权的必要性与迫切性
1）授权的3个误区与可授权的范围
2）不愿授权的4大原因
3）授权的7个流程
演练：一次成功地授权
5）有效授权的7个层次
讨论：上司交给下属任务，下属为何无从下手
工具：授权流程表
2. 员工激励——打造自动自发地高意愿团队
讨论：员工士气低落的原因
1）有效且不用花费金钱的激励技巧
3种激励技巧：目标激励、榜样激励、认可激励
2）激励的误区及纠正
讨论：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？
3）负激励的措施
4）激励的侧重点
工具：ERG激励模型
二、部属培育破冰行动：破除认知壁垒与构建OJT培育体系
1. 未能培育下属的主观因素
1）来日方长，现在没空
2）适者生存，不适淘汰
3）以前没人带，自己可学好
4）其实自己也没啥本事，一教就露馅了
5）船到桥头自然直，员工摸索自然就会
2. 培育辅导下属的有效方式
导入：员工表现的冰山原理
1）3种方式培养的关键点
——OJT（岗上培养）/OffJT（集中培训）/SD（自我启发）
2）工作中教导的时机
3）辅导下属的主要内容
a掌握新员工入职培训
b掌握常用OJT培育下属办法
工具：OJT培育法
c掌握培育下属4步骤
d明确辅导下属6个阶段
e掌握培育后的3大授权管理
f掌握辅导后的3个及时反馈
第五讲：攻坚——执行到位与问题分析解决
场景：为什么大会小会都强调执行力，却依然执行不到位？
一、执行障碍的解决工具——责任锁定，产生结果
案例：经理与下属的对话
——下属执行到位的8个提问话术
1. 执行中遇到了哪些困难？
2. 我与上司期待的结果之间存在哪些差距？
3. 哪些方面造成的差距？
4. 这些方面哪些是重点？
5. 我准备把结果提升到什么程度？
6. 为了拿出想要的结果，需要重点提升哪些方面？
7. 还需要上司提供哪些帮助？
8. 完成的期限是？
工具：自我问话执行话术
二、工作执行中问题分类与解决
案例：执行力下滑怎么办
1. 厘清问题的三大类型
——恢复原状型问题/防范隐患型问题/追求理想型问题
3. 确认执行不力的最主要原因
工具：麦肯锡问题解决法
4. 确定可能导致执行不力的诱因
工具：原因分析法
第六讲：心法——优秀管理者必备的意识和心态
一、优秀管理者应具备的思想与方法
1. 三个思路
1）强烈的达成意愿
2）不断改善的决心
3）永远追求高效率的管理
2. 两个方法
1）掌握科学方法的6步骤
2）做出正确判断的4个角度
二、优秀管理者应具备的四种心态
1. 正面积极
案例：做发光体，不做黑洞
案例：新员工入职后三种情况的责任划分
2. 爱岗敬业
讨论：如果从事的不是自己喜欢的工作该怎么办？
3. 合作共赢
4. 信任感恩
体验：感恩企业，感恩让你成长的人
课程结尾：管理者的12条管理法则
课程总结复盘+评选优秀小组
