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讲师资历

授课时间
授课对象	总经理、副总裁/副总经理（分管项目管理或人力资源）；项目总监、运营总监、人力资源总监、各业务部门负
授课方式	内训

课程背景

项目管理办公室（Project Management Office，PMO）最早出现于20世纪90年代初期，作为提升组织级项目管理能力（Organizational Project Management，OPM）的关键推动部门，PMO在全球范围内正被广泛地接受和运用。近些年来，在国内，越来越多的组织已经开始筹建和运作PMO，致力于成功地做好组织内“所有”的项目，以帮助组织实现整体战略目标，并推动组织级项目管理能力的提升。但是PMO在现实工作中遇到种种难题，这既是发展的机遇，也意味着诸多挑战： 1.单个项目虽然成功了，但是对组织战略目标却没有贡献？如何确保战略一致性？ 2.每个团队更加关注自身项目的利益，当多个项目之间发生资源冲突时，如何根据优先级排序分配稀缺资源，使组织整体利益最大化？ 3.参与项目的各个部门，更加关注本部门的绩效，而局部绩效与项目整体绩效往往存在冲突，跨部门团队如何对齐项目目标？ 4.当项目数量越来越多时，各个项目的运作五花八门，如何统一管理，规范流程、方法、工具和模板？ 5.如何建立成熟的组织级项目管理支撑体系，以确保所有项目处于透明、可控的状态？ 6.项目经理能力参差不齐，同样的错误在不同项目中经常重复发生，如何有效地提升项目经理的能力，如何促进项目经验的积累和共享？ 7.如何推进项目绩效考核和管理，客观评估项目绩效、人员绩效，以促进团队发展？做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，这不仅是建立一个PMO，也不仅是进行一次流程梳理，而是会涉及到企业管理的方方面面和各个部门，是一个复杂的系统工程。本课程《建设和运作PMO—提升组织级项目管理能力》将结合多年企业经营和管理咨询实践，全面、深入剖析PMO建立、运作的方法和实践，以支撑企业的不断创新和转型，提升企业组织级项目管理能力。

课程目标

1.厘清PMO工作的重点内容和实现路径，理解PMO推进工作的难点、困惑，避免陷入PMO发展的误区和僵局； 2.掌握PMO运作的基本流程和方法，从顶层设计到实操层面，理解需要落实的关键工作； 3.建立组织级项目管理的全景图，掌握项目组合、项目集管理框架； 4.掌握项目经理能力提升路径、绩效管理和激励的基本方法； 5.通过分析不同类型PMO的成功案例，掌握PMO成功运作的路线图，能够尝试结合自身组织环境和实际情况，探讨可行的PMO建设途径； 6.结合常用工具和实战演练，尝试将学到的方法与所在组织的现状和问题进行匹配，并探讨可行的解决方案。

课程大纲

导入：一个举步维艰的PMO—推进工作的难点和困惑小组活动：成立项目组，选举项目经理本小组成员对课程的期望第一讲：理念建设——厘清认知：项目管理办公室（PMO）一、定位PMO的运作模式——依据组织现状 1.PMO的生存挑战 ——通过解决企业痛点彰显价值 2.PMO的五种类型 1）战略型 2）控制型 3）运作型 4）支持型 5）顾问型 3.业务驱动VS.知识驱动二、设计PMO的主要职能——结合实际需求 1.组织级项目管理的价值和建设内容 2.PMO提供的功能与服务 1）战略规划/项目组合管理 2）交付/项目集和项目管理 3）卓越中心 ——如何将PMO与组织内职能整合 3.设计PMO中的角色和职责 1）6种管理与通用性角色 2）15种功能性角色案例分析：利用柔性资源池应对PMO工作负荷小组研讨：结合自身企业状况—— 1.初建PMO如何定位，提供哪些功能和服务？ 2.拟定PMO的主要角色和职责三、设计PMO的组织结构——依据组织环境 1.PMO模型的3个主要特征 2.五种典型的PMO模型 1）组织级项目组合办公室模型 2）中心办公室与分散办公室模型 3）临时性办公室模型 4）虚拟办公室模型 5）小型办公室模型案例分析1：2012年奥林匹克运动会项目集办公室案例分析2：某政府机构业务部门组织级项目组合办公室案例分析3：某食品制造业组织级卓越中心案例分析4：某零售快消行业项目组合办公室案例分析5：某知名咨询服务集团卓越中心和实施支持办公室案例分析6：某知名通信服务集团战略办公室和卓越中心四、建立项目授权和汇报机制 1.设计和建立项目分层授权与控制机制核心概念：容许偏差 2.定义风险/问题升级路径和规范 3.设计和建立项目汇报机制 4.建立项目指导委员会 1）项目指导委员会的组成 2）项目指导委员会的运作和决策机制案例分析1：金融行业国内“首个”分布式核心系统建设项目集风险/问题升级报告机制案例分析2：某大型智能物流企业以项目办公室为核心的项目汇报机制第二讲：组织建设——筹建项目管理办公室（PMO）一、建立组织级项目管控基础 1.对项目分类分级 1）分类——根据多维度项目特点 2）分级——根据项目重要程度工具：组织级项目分类分级矩阵案例分析1：某股份制商业银行项目分类维度案例分析2：某知名互联网公司项目分类标准小组研讨：结合自身企业实际情况—— 拟定项目分类维度、分级评价的指标项 2.建立项目组合管理机制 1）定义项目组合管理的过程框架 2）明确项目组合管理方法论选择组件→收集项目组合数据→评审项目组合→管理项目组合→删除组件二、筹备和建立组织级PMO 1.评估组织状况和变革准备 1）了解组织项目管理状况工具：P3M3项目管理成熟度模型（一级-五级） 2）确定PMO的规模：PMO应该多大？在什么层次？有多少人？ 2.建立组织级PMO六步法 ——采用项目集管理方法推进PMO建设工作第一步：团队——建立实施团队第二步：干系人——开发干系人争取策略、沟通策略 ——如何跨越组织各个部门边界开展工作第三步：愿景——提炼愿景描述第四步：规划——开发PMO蓝图 1）流程和绩效工具：项目集路线图、项目集实施计划、PMO绩效评估指标案例分析：某知名民营科技公司项目管理能力提升项目集实施计划 2）组织结构和文化：多层级PMO组织结构案例分析：某知名科技企业承担组织日常管理的PMO组织结构案例分析：某政府机关组织级项目组合办公室的发展演进过程 3）工具和技术 4）信息和数据需求案例分析：某公共部门支持信息管理的项目办公室小组研讨：结合自身企业状况—— 设计PMO的愿景、建设蓝图第五步：收益——开发商业论证、收益管理策略第六步：风险——开发风险管理策略 ——克服PMO最可能遇到的10个威胁/障碍 1）缺乏持续的高层的投入和承诺 2）缺乏资源支持而提供过多服务 3）受影响的项目经理抵制变革 4）项目团队成员缺乏共同语言 5）将PMO的实施作为项目来管理 6）过度依赖成套工具 7）过度关注“流程与模板”而非商业成果和信息的质量 8）项目组合/项目集初期信息质量低 9）员工缺乏吸收变革的能力 10）PMO成为业务变革的实际负责人案例分析：某知名民营科技企业PMO组织架构案例分析：一个小型组织PMO建设示例案例分析：为什么绩效考核“杀死”了索尼而成就了三星——战略职责缺失小组研讨：结合自身企业状况，探讨以下问题—— 1.PMO会遇到哪些障碍，如何克服，如何化解阻力？ 2.如何评价PMO工作绩效？三、建立项目集（项目群）PMO 1.筹备项目集PMO 1）项目集类型及其管理模式 2）设计项目集的组织结构和角色 3）明确项目集管理的七大原则和九大治理主题 4）定义项目集管理的过程框架 2.建立项目集PMO 1）策划和准备项目集PMO 2）实施和运作项目集PMO 3）关闭项目集PMO 案例分析：金融行业国内“首个”分布式核心系统建设项目集PMO成功案例第三讲：制度建设——项目管理体系建设和过程改进一、策划项目过程改进路线 1.推进变革四步骤第一步：评估组织文化第二步：评估变革准备度与变革紧迫性第三步：评估干系人对变革的反应：工具：变革五阶段模型第四步：获得干系人对变革的支持和参与 2.领导变革八步法第一步：树立紧迫感第二步：组建领导团队第三步：设计愿景战略第四步：沟通变革愿景第五步：善于授权赋能第六步：积累短期胜利第七步：促进变革深入第八步：把成果融入文化工具：VirginiaSatir变革模型案例分析：某金融科技公司PMO的启动、发展和演变二、成功推进组织变革的策略和路径 1.推进组织级项目管理体系建设核心策略：抓一头一尾→控中间里程碑→向前后延展第一步：抓一头——项目启动和规划阶段第二步：抓一尾——项目收尾和评价阶段第三步：控中间——项目实施阶段第四步：向前延展——项目选择阶段第五步：向后延展——移交运营阶段案例分析：频繁更换项目负责人是否能解决战略无法落地的痛？ 2.主导实施整改，挽救危机项目 1）判断和锁定危机项目，评估整改关注的方面 2）制定整改目标和工作计划，沟通预期效果 3）全面掌握项目情况，聚焦项目主要问题 4）调整整改目标，细化整改工作计划 5）实施危机整改，重新建立信心 6）完成危机整改，重回项目正轨案例分析：某省农信社电子渠道建设项目危机整改问题分析第四讲：人才建设—培养项目管理人才、绩效管理和激励一、培养各层次项目管理人才 1.明确项目经理的角色定位 2.建立适合企业的项目经理能力模型 3.项目经理职业发展路径和培训规划标准1：PMI项目经理能力发展三角形三大技能组合： 1）工作方式 2）影响力技能 3）商业敏锐度标准2：国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，ICB）能力之眼： 1）技术能力：20个能力要素 2）行为能力：15个能力要素 3）环境能力：11个能力要素二、建立基于项目的绩效管理和激励机制 1.评价项目绩效的三个维度 1）结果 2）过程 3）干系人满意度 2.评价项目经理绩效的三个维度 1）项目 2）能力提升 3）工作量 3.评价项目团队成员绩效的方法 1）工作进度 2）工作质量 3）组织贡献 4.建立项目奖金分配和激励机制 1）考核谁 2）谁考核 3）考核方法 4）权力分配 5）奖励时效案例分析1：某知名银行解决方案供应商基于项目的考核方法案例分析2：某知名金融科技公司绩效考核机制：项目奖金分配流程、项目奖金分配比例、项目奖金核算方法、员工薪酬调整方案（项目积分制）、项目奖金核算审批表小组研讨：结合自身企业状况—— 设计项目经理绩效评价指标为每个绩效评价指标分配权重，建立项目经理的绩效评价模型课程总结和答疑（要点回顾，答疑解惑，行动建议）

课程案例

建设和运作PMO-提升组织级项目管理能力

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