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讲师资历

授课时间
授课对象	绩效管理负责人、经理、主管、专员，人力资源管理专业人士，一线管理人员
授课方式	内训

课程背景

随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言良好的绩效管理尤为重要，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标，因而一直是一个备受关注的话题。从业务战略到人力资源战略，再落实到人力资源管理的过程中绩效管理往往首当其冲被重点讨论，做好绩效管理不得不面对以下挑战： ● 绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接 ● 绩效管理下沉过程盲目落实到个人，缺乏对团队及岗位绩效的系统体系搭建 ● 绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设 ● 绩效激励机制不系统化，无法做好绩效持续提升正循环本课程将通过两天的详细理念、方法论讲解，帮助绩效管理人士追本溯源，全局掌握绩效管理，通过大量工具与演练更好搭建切实有效的绩效管理体系，完善绩效管理流程与落地有效性。

课程目标

● 学会自上而下做绩效管理，以组织绩效管理赋能组织发展，以团队绩效管理支持上层组织绩效，以岗位绩效明确团队绩效，保障绩效管理配套且与业务联接紧密； ● 理解绩效管理赋能业务的重要性，做好绩效持续提升的内循环，助力业务发展； ● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行； ● 掌握绩效激励的方法论，并学会销售、研发、生产三大类主要绩效激励方案设计，完善对绩效结果应用，为持续绩效提升做好基础工作； ● 提升学员的战略分解能力、目标制定能力、绩效管理能力、绩效改善能力。

课程大纲

第一讲：绩效管理认知导入：绩效管理概述模型：3P人力资源管理模型 1）3种文化大趋势：更加绩效导向案例：谷歌和通用电气的绩效管理实践及发现讨论：绩效管理与绩效考核的区别 2）绩效管理的本质：一句话定义一、寻找绩效管理的痛点痛点1：过度依赖工具痛点2：过度依赖制度讨论：为什么公司的绩效管理无效？是业务部门配合HR还是HR配合业务部门？痛点3：仅看重执行落地二、理解绩效管理的本质 ——实现目标和发展目标工具：PDCA循环总结：绩效管理的三个维度 1. 组织绩效 2. 团队绩效 3. 岗位绩效第二讲：基于战略落地的组织绩效管理一、组织绩效的管理目的与必要性工具：组织战略落地全景图二、定义企业战略地位与绩效策略工具：行业与组织阶段矩阵三、以业务发展阶段对组织进行分类及绩效策略阶段1：初设期 ——创业初设：持续改善阶段2：成长期 ——快速成长：战略分解阶段3：稳定期 ——稳定发展：公平激励阶段4：转型发展期 ——转型衰退：变革推动第三讲：基于组织目标转化的团队绩效管理导入：前台业务+中台支持+后台职能的平台型组织管理一、前台业务的绩效管理设计要点：以差异化为核心案例：不同销售层级绩效管理二、中台支持的绩效管理设计方式1：以客户/产品/流程/进度为基本考量点方式2：从流程到关键节点方式3：从参与者到明确分工方式4：从工作方式到控制手段讨论：研发部门如何进行绩效管理设计三、后台职能的绩效管理设计第一步：输入关键要素第二步：基于价值导向第三步：分类结果输出工具：职能部门组织绩效设计矩阵第四讲：基于员工绩效赋能的岗位绩效管理一、绩效管理流程应用：岗位聚类分析第一步：岗位分析（识别管理方式）第二步：目标设定（明确考核内容）第三步：辅导实施（确保目标执行）第四步：评价反馈（完成总结反思）第五步：绩效激励（强化留存管理）二、典型岗位及输入分析（图表分析）工具：岗位类型对标表 1. 价值创造 2. 组织构建 3. 兢业贡献 4. 关系构建 5. 未来规划 6. 问题解决案例：管理类岗位绩效管理设计工具：岗位绩效管理九要素三、多样化绩效管理工具工具：平衡记分卡应用要点：横向四个层面的一致和纵向战略到执行一致工具：KPI 应用要点：跳三跳够得着的目标比较：MBO、KPI、BSC和OKR之我见四、绩效目标设定案例：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事 1. 横向一致性：关键业务指标分解，从公司目标到部门目标 2. 纵向一致性：平衡记分卡 3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定 4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值工具：SMART目标原则五、绩效辅导与反馈 1. 绩效辅导的起源视频案例：俞敏洪谈自信与潜力讨论：3个最能激发自信和潜力的问题 2. 影响管理者的绩效辅导效果的因素 3. 四种不同员工的辅导策略 ——支持型、指挥型、授权型、教导型 4. 辅导与反馈怎么做：善用GROW辅导模式角色扮演：运用GROW开展一场绩效辅导与反馈对话工具：GROW辅导模式与莫滕森反馈原则 1）积极性反馈和建设性反馈 2）建立月度1：1绩效沟通制度讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标六、绩效评估 1. 绩效评估打分常见五大误区 ——相似、对比、居中、极端和近因效应 2. 如何做好绩效评估 1）用事实说话：STAR关键行为事例 2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议 3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格工具：ABCD绩效九宫格案例：杰克韦尔奇和马云运用绩效九宫格的主导方针思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况第五讲：基于提升动力的绩效激励一、激励方案设计六要素 ——对象、总额、条件、模式、杠杆、周期二、不同类别人员绩效激励第一类：销售人员绩效激励分析：销售职能与激励结构 1）提成激励方案设计：以业绩为导向的直接绩效激励 2）目标奖激励方案设计：以绩效指标为基础的直接绩效激励演练：销售岗位绩效激励方案设计第二类：研发人员短期绩效激励 1）以研发项目为核心：成果型及收益型项目奖金 2）以研发创新为核心：正式预研及非正式团队/业务时间项目奖励案例：研发创新积分奖励第三类：生产操作人员绩效激励分析：生产操作人员职能与激励结构 1）计件制：标准计件制及其示例案例：生产一线与生产管理人员计件工资方案 2）计时制：标准工时制及其示例 3）生产专项奖励：以典型事件为基础设置讨论：班组或团队奖励计划总结/反思与行动计划

课程案例

赢在绩效——绩效管理体系设计与实践

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